業績評価が終わったら何をしますか。

完璧な業績管理システムとして、依然として多くの仕事がマネージャーたちが処理して、完備することを待っています。実は業績管理から業績評価までの一環は終わりではなく、佳境に入ったばかりです。後期の仕事がタイムリーにフォローできず、やらないか、心を尽くさないと、前の仕事は無駄になり、時間が無駄になります。

では、業績評価が終わった後、直線マネージャーはどのような仕事をしますか?

私は、主に4つの方面の内容があると思います:1つは業績評価結果の使用を研究して、業績評価結果を有効に使用させて、企業の人事決定のために情報源と決定根拠を提供して、これは1つの重要な方面です;第二に、業績フィードバック、業績評価はマネージャーと従業員の双方向コミュニケーションの結果として、マネージャーは従業員の業績評価とコミュニケーションし、従業員の業績評価結果を従業員に通知し、従業員と業績評価の内容と結果について一致しなければならない。第三に、従業員が業績改善計画を制定することを助け、業績考課を通じて、従業員がこの業績周期の中で業績の面で存在する欠点と不足を探し出し、それから従業員と一緒に業績改善計画を制定し、下に置いて業績周期で改善し、このようにしてこそ、本当に従業員の能力を絶えず向上させることができる。4つ目は、パフォーマンス管理システムの診断です。これは多くの直線マネージャが無視している側面であり、どのパフォーマンス管理システムも最も完備していないため、調整と改善が必要です。そのため、直線マネージャーは的確にシステムの診断を行い、その中に存在する問題と不足を探し出し、改善と発展を行い、業績管理システムを絶えず活力を維持させ、未来の管理活動の中でより大きな役割を果たさなければならない。

　　一、業績評価結果の使用

人的資源管理では、報酬、訓練、職位異動(昇進、降格、交代など)、解雇などが核心であり、すべての人的資源管理と開発がこれらの仕事をめぐって展開されている。これらの面は従業員の注目の焦点であり、企業の人的資源管理の重点でもあるため、企業はそれを説明しなければならない。

有効な業績管理システムは必ずこれらの内容と密接に関連しており、業績評価はその意思決定の重要な情報源と根拠である。

科学的に有効な業績考課表は、従業員の業績目標を明確にし、従業員に知らせるだけでなく、従業員に自分の努力がどのようなリターンを得ることができるかを明らかにしなければならない。将来の職業昇進路線はどのようなものなのか、昇進を得るためには、従業員がどのような努力をしなければならないのか、同じように、いくつかの面で能力の欠如を示していれば、企業は育成発展の機会を与え、従業員の成長を助けることができるかどうか。これらの問題はすべて企業の業績管理政策の中で体現され、業績評価が終わった後に実行されるべきである。

通常の人々が知っているように、企業は業績評価を終えてアーカイブし、業績評価結果を避けている場合、私たちが行った業績管理は効果を話していません。例えば、昇給、昇進、解雇などの人事決定はどのように公平と公正を体現し、企業の人的資源管理レベルはどのように実質的な向上を獲得しますか。おそらく、これらは企業の管理職を悩ませる問題の焦点になるだろう。

また、最も現実的なのは、業績評価の結果が有効に使用されず、あなたの賞罰決定は公平に行うことができず、怒っている従業員にも言い方をすることができません。これは企業の心の安定に傷害を与え、従業員の士気を削減し、従業員の仕事の蓄積性を打撃し、仕事の効率を低下させるに違いありません。

だから、業績評価は企業人的資源管理の重要な手段として、その結果は必ず企業の管理決定に運用し、本当にその決定根拠の役割を発揮し、企業が正しい決定を行い、管理レベルを高め、従業員の素質を高め、従業員と企業の発展を同期させなければならない。企業により良好な管理環境と人的資源のサポートを提供し続けている。

　　二、業績フィードバック

業績評価が終わった後、結果を管理意思決定に運用する以外に、マネージャーとして、従業員の業績表現と従業員に対する業績評価を従業員にフィードバックし、従業員に理解してもらう必要があります。

実は、本当に従業員を返すのは容易ではありません。

多くの企業は業績管理を操作する時、操作規程に厳格に従っていないで、実施する前に科学的に有効な計画を行っていないで、どうして業績管理を実施して、業績管理を実施して企業、マネージャーと従業員に対する利益などの内容に対して、企業ははっきり説明していません。従業員が理解していないだけでなく、業績管理の実施に対して実行責任を負う直線マネージャーも半分理解していないので、直接マネージャーと従業員のコミュニケーションの障害を招き、マネージャーと従業員は効果的に業績管理の各方面で有効なコミュニケーションができない。業績管理を形式主義に脱皮させ、企業は多くの時間と精力を費やしたが、最後には無駄なことをして、何の効果も得られなかった。

マネージャーと従業員の間に業績管理の多くの問題についてコミュニケーションを行っていないため、評価する前に、マネージャーは従業員と業績目標をコミュニケーションしていないので、従業員は自分がどのようにすべきか分からないし、マネージャーが自分に対してどのような方面の審査を行うか分からないし、審査方法の審査プログラムなどの肝心な問題については一切知らない。

このような状況に鑑みて、マネージャーは自分のした業績評価に対して説得性のある解釈を与えることができないので、彼らは従業員と業績を疎通することを恐れて、怒った従業員に直面することを恐れて、業績の問題のために矛盾を作りたくなくて、従業員と対立します。だから、パフォーマンスのフィードバックに対して、彼らは往々にして回避的な態度を取って、フィードバックしなければフィードバックしません。

しかし、業績フィードバックはマネージャーの職責であり、マネージャーは従業員の業績評価結果を通知し、自分の業績評価に対して合理的な解釈を与える義務がある。さもないと、従業員は承知しないに違いない。従業員は衝突に直面しないかもしれませんが、あなたのオフィスに飛び込んであなたと議論することはありませんが、彼らはきっと心の中で考えて、きっと感情があって、考えてみて、感情を持って仕事をしている従業員のグループは、その仕事の効率がどれだけ高いですか?

フィードバックしない結果は、より多くのトラブルを引き起こすだけで、従業員とのギャップが深まります。

だから、従業員に理解を与えるためにも、従業員が自分を正しく認識するためにも、直線マネージャーは有効な業績フィードバックを組織し、従業員の本当の状況を従業員にフィードバックし、従業員の心の中の疑念を解消し、より気持ちよく仕事をしなければならない。

同時に、従業員の業績を従業員にフィードバックし、マネージャーは従業員の考えに耳を傾け、従業員と一緒に将来の仕事のためにより良い計画を立てることができます。これは双方に利益があり、業績のフィードバックができ、マネージャーと従業員のウィンウィン局面を創造し、マネージャーと従業員の間の協力を促進し、今後の仕事の順調な展開のために堅固な基礎を築くことができる。

　　三、従業員の業績改善計画の制定を助ける

業績考課を通じて、マネージャーは従業員が存在する不足を探し出すことを助け、従業員と一緒に改善措置を検討し、従業員業績発展計画に記入し、次の業績周期に置いて改善しなければならない。

従業員開発計画の内容は次のとおりです。

個人発展計画の内容

　　◆発展すべきプロジェクト

通常、従業員が仕事の知識、経験、能力、方法、習慣などの面で向上しなければならない面を指す。これらの発展すべきプロジェクトは現在のレベルが不足しているプロジェクトかもしれないし、現在のレベルはまだ可能かもしれないが、仕事にはより高いレベルのプロジェクトが必要だ。これらのプロジェクトは努力を通じて改善し、向上できるはずだ。

　　◆これらのプロジェクトを発展させた理由

これらを選択した主な原因は、通常、この点でのレベルが比較的低いため、作業がまたこの点でより高いレベルを示す必要があるためである。

　　◆現在のレベルと期待されるレベル

業績改善計画には明確な目標があるべきであるため、個人発展計画を制定する際に、向上しなければならないプロジェクトの現在の表現レベルがどのようなものなのか、達成したいレベルがどのようなものなのかを指摘しなければならない。

　　◆これらのプロジェクトを発展させる方法

発展するプロジェクトを現在から期待レベルに引き上げるには、トレーニング、自己学習、他人の助け改善など、さまざまな方法があります。1つのプロジェクトを発展させるには、1つの方法を採用してもよいし、複数の方法を採用してもよい。

　　◆目標達成までの期間を設定する

　　◆どのくらいの期間で発展するプロジェクトを期待レベルに引き上げることができるかを予想し、評価の期限を指摘した。

　　四、業績管理システムを診断し、絶えず発展と完備させる

有効なパフォーマンス管理システムとして、それは絶えず発展する変化の中で、パフォーマンス管理の上で、最もよくなくて、もっと良いだけです。世界には成功した解決方法しかなく、絶対的に完璧な解決策はなく、いかなる業績管理システムも発展の中で絶えず修正し、絶えず改善し、発展しなければならない。パフォーマンス管理システムを良性のダイナミックサイクルの中で持続的に絶えず改善し、向上させる。

このようにしてこそ、パフォーマンス管理の仕事をすればするほど、成果が上がる可能性があります。

ここで、直線マネージャは、パフォーマンス管理システムの有効性を「10問」の従業員によって診断する必要があります。

1、従業員に仕事の具体的な明確な目標があるかどうかを聞いてみましょう。つまり、従業員が最初から評価できる業績目標を持っているかどうかを知る必要があります。

2、従業員に目標に挑戦性があるかどうか、その挑戦性が彼らの能力の範囲内にあるかどうか、コントロールできるかどうかを聞いてみましょう。目標が明らかに従業員の能力範囲内でなければ、従業員の発展を促進することはなく、正しい業績評価も得られないに違いない。だから、あなたが従業員に設定した目標が従業員に耐えられるかどうかを明らかにしなければなりません。

3、従業員に聞いてみてください。彼らはあなたと一緒に設立した目標を認めていますか。これらの目標は彼らの発展に役立ちますか?業績目標は必ずマネージャーと従業員の共通認識の結果であり、決してマネージャーの一方的な希望ではない。もし業績目標がマネージャーが従業員に書いただけであれば、業績目標の達成効果は大幅に割引され、最後の審査結果も従業員に認められない。

4、従業員に聞いてみてください。彼らは自分が目標を達成したらどのように審査されるか知っていますか。従業員に自分の業績考課の基準を知っているかどうかを聞いて、もし達成しなかったらどうなるかを聞いて、従業員と業績評価の基準を確認して、従業員がどのように考課されるかを知っていることを確認して、これはあなたたちの未来の業績フィードバックの疎通のために基礎を築きます。

5、従業員に、それらの業績基準が適切かどうか、それらの業績基準が彼らの仕事を測定できるかどうかを聞いてみましょう。業績目標には基準があり、業績基準にも尺度の問題があるので、マネージャーは従業員が業績基準を認めているかどうかを明らかにし、双方の曖昧さを解消し、共通認識を達成しなければならない。

6、あなたの従業員に聞いて、目標を達成する方面で、彼らはタイムリーで、正確なフィードバック。マネージャーとして、従業員と一緒に従業員の目標を達成するように指導することができますか?彼らが目標を実現したときにあなたの仕事が彼らに認められたかどうか、あなたは知っています。

7、従業員に十分なトレーニングを受けて実現できるかどうかを聞いてみましょう。パフォーマンス目標。従業員は、相対的に挑戦的な目標を達成する際にも、必要な知識とスキルを獲得し、パフォーマンス目標をよりスムーズに実現するために、適切なトレーニングを受けることを望んでいます。だから、これらのトレーニング機会を従業員が持っているかどうかを知って、トレーニングの面で相応の調整をします。

8、あなたの従業員に聞いて、会社が業績目標を実現するために十分な資源サポートを提供して、業績目標の実現を可能にしたかどうか。例えば、指導資源、設備資源、資金資源などの面で十分ですか?

9、従業員に目標を達成したとき、賞賛と認可を受けたかどうかを聞いてみましょう。マネージャーとして、従業員が尊重されているニーズが満たされているかどうかを知る必要があります。

10、社員に聞いてみる奨励システム公平かどうか、彼らは自分の努力のために相応の報酬と奨励を得たかどうか。

この10つの面は基本的に業績目標から過程コミュニケーションから業績評価までの各段階をカバーしている。この「十問」を通じて、直線マネージャーたちは企業の現在の業績評価システムが有効かどうかを的確に分析し、不足を見つけ、改善し、業績管理システムを絶えず改善し、発展させ、良性循環を形成することができる。

業績評価は業績管理の多くの一環の1つの面にすぎず、業績管理の終了を意味し、その後、私たちはまだ多くの仕事を完成する必要があります。従業員の発展に責任を負うマネージャーとして、私たちは業績評価が終わった後の仕事を真剣に研究し、絶えず改善し、発展させなければなりません。