衣料品店の購買管理によって士気チームを作る。

1）まず事後に対し、人に対して、責任を明確にし、万事に責任を負う。

人の管理は一番難しいです。特に経験のある販売員に対して。

販売チームの管理の目的は仕事をしっかりと行い、会社の目標を達成することです。つまり、仕事をうまく管理して、販売員に会社の期待目標を達成させて、販売を達成させます。

の目的です。

ですから、販売目標を含めた全ての目標を責任者に分解し、誰もが自分の目標に責任を持たなければなりません。

事に対する管理を通して、人を管理する目的を達成します。

2）結果を導きとし、量子化管理を行う。

販売目標は月ごとに店舗に分解し、各級の販売人員は自分の目標に対して責任を負う。

販売促進された店舗の販売を担当しています。業務代表は自分で管理している区域を担当しています。都市のマネージャーは都市全体を担当しています。省レベルのマネージャーは全省を担当しています。

前提は販売目標の制定と分解科学で、実行性が強いです。

高い目標を設定することによって、販売チームの潜在力を十分に掘り起こし、目標達成率のランキング審査を行い、下流を処罰し、中流を奨励します。

上流

学生試験のように、試験問題は難しくて、学生一人に対して同じです。点数の高低によって順位を出すこともできます。

もう一つは低い目標を設定して、多くの人が超過達成して、士気を奮い立たせて、同様に達成率の順位を行います。

試験問題の難しさにかかわらず、最終的に優勝者は上位になります。

必ず試験が必要です。でないと、いいかどうか分かりません。

すべての販売人員はデジタル化の目標審査に参加します。

販売チームの管理は結果を導きとして、自分の販売目標に責任を持ちます。

3）

前年比の伸び率ランキングの評価は公平で、販売チームの業績を反映している。

人員管理のタブーは不公平です。販売目標の設定が不公平であれば、先天的に販売チームの不安定を引き起こします。例えば、2つの販売店の基礎が違っています。目標任務が同じに設定されているので、基礎が比較的に悪い店の購買指導の離職などをもたらします。

売上高は同時期の伸び率で、みんな自分の過去と比べて、進歩のスピードで、立ち遅れたら殴られます。

全体の平均成長率は300%ですが、なぜあなたの地域は30%しかないですか？この市場に対して原因を分析して、対策を立てるべきです。

4）特別な改善が必要な市場に対して、単独で目標審査を設定することができる。

往々にして大きな調整が必要な市場は、一刀両断の審査に参加する時には雪上の霜を加え、更に市場の育成と調整に不利であり、さらに悪化と業務チームの頻繁な交代をもたらすだけである。

このような市場は単独で会社の審査認可を受けて独立して審査することができます。

5）店舗管理を基礎に、すべての管理審査が終端店に定着している。

終端店の問題を解決して、販売は良性の循環を形成しました。

端末店の販売量の向上には分解点があります。単品販売バーコードの実行、小売価格管理、陳列執行、販売管理、品薄、景品管理、特殊陳列、販売促進活動の実行など、各管理ごとに細分化され、「神秘人」の検査を設置し、本部にフィードバックして現地で改善し、再検査し、更にフィードバックし、更に改善します。このような循環です。

会社の監査部は端末店監査グループを設置してもいいです。「謎の人」は現地の大学生を雇ってもいいです。費用は基本的に10元/店で、お客様の身分で検査します。同時に全部の項目を検査できます。

この神秘的な人の設置は現地のマネージャーのごまかしを避けることができ、端末店のコントロール力を強化し、ディーラーに対しても監督作用を発揮する。