비즈니스 모드 표준 설계 가 없다

　　상업 모드잡기만 하면 영험이 아니라 다른 사람의 성공도 반드시 복제할 수 있는 것은 아니다.비즈니스 패턴의 가장 큰 가치를 발휘하려면, 관건은 각 요소 사이에 있는 것이다.상보성

최근 몇 년 동안 가장 뜨겁게 뽑는다면.관리어휘를 배우면 ‘ 상업 모드 ’ 는 아마 상위권에 오를 수 있을 것이다.드루크 관리대가 “현재 기업 간의 경쟁은 제품 간의 경쟁이 아니라 비즈니스 모드 사이의 경쟁이다 ”고 지적했다.하지만 과연 상업모드? 어떤 비즈니스 패턴은 기업이 경쟁에서 도울 수 있을까? 대사 본인은 명시되지 않았다.이왕이면 대사를 위해 대사를 대신하고 말을 하지 않은 일을 말하면 풍조가 된다.기업계에서는 상업 패턴을 배우고, 응용 상업 패턴도 흡연히 풍조가 되었다.

관리 개념이 풍조가 되면 그 미신에 대한 미신도 생길 수 있다.‘비즈니스 패턴이 잡히면 영령 ’ ‘복제 성공의 비즈니스 패턴을 성공시킬 수 있다 ’, ‘간단한 원칙을 통해 성공할 수 있는 비즈니스 패턴 ’이라는 논단이 이어지고 있다.사실이 과연 그럴까?

다른 사람의 성공은 반드시 복제할 수 있는 것은 아니다

좋은 비즈니스 패턴은 기업의 성공을 도울 수 있다는 점에서 의심할 여지가 없다.그러나 이른바 ‘좋다 ’라는 상업 패턴은 특정 시간, 특정 조건 하에서만 판단해야 한다.다른 기업의 입증에 성공한 비즈니스 모델이라도 차별하지 않고 무작정 복제하면 기업에 실패한 액운을 가져다 줄 수도 있다.시악과 IBM 이 두 기업의 사례의 대비는 우리에게 약간의 계시를 줄 수 있다.

20세기 50년대 미국 상용 복사기 시장을 지배하는 기술은 두 가지 기술: 광영 습법과 건열법, 이 두 기술은 공통적인 단점을 가지고 있으며, 복사 속도가 낮고 복사본본이 더러워지기 쉽다.이 배경 아래 체스터 카르슨 (Chester Carlson)이 정전 복사법을 발명했다. 당시에 이미 두 가지 복사 기술의 복사 속도가 빨라졌고, 복사본의 청결을 보증할 수 있어 품질 우세를 갖추고 있다.카르슨은 이 기술을 들고 Halloid (슈악사의 전신) 회장인 조윌슨 (Joe Wilson), 두 사람이 한꺼번에 합류했다.그래서 세계 최초의 정전기 복사기 914형 복사기, Halloid 회사가 탄생했다.

하지만 914형 복사기 마케팅 보급은 문제다.전통적인 복사기와 비교하면 비용이 너무 높아지기 때문이다.당시 상용 복사기 마케팅은 기본적으로 면도칼 – 면도날 – 칼날 전략을 적용해 복사기 단독 판매를 앞두고 복사기가 사용한 소모는 따로 비용을 받는다.914도 이런 전략 마케팅을 하면 복사기 가격은 2000달러 이상으로 동기 다른 브랜드의 복사기 300달러보다 6배 이상 높았다.분명히 이런 가격은 시장에서 경쟁력이 전혀 없다.이에 따라 IBM 은 914형 복사기 수요량이 5000대를 넘지 않을 것이라고 예언했다.

914 복사기를 넓히기 위해, Halloid는 전통적인 면도칼 – 면도칼 판매 전략을 바꾸기 위해 1959년부터 복사기에 임대했다.소비자마다 95달러만 걸리면 914 복사기를 빌릴 수 있다.앞으로 매달 2,000장을 복사하지 못하면 다른 비용을 지불하지 않아도 되고 2000장을 초과하면 1장 1장 1장에 4센티미터를 받는다.이 전략은 동행에서 매우 황당무계한 것 같다. 당시의 복사기 한 대 한 대의 월 복사량은 일반적으로 100장보다 적다. 이 수량에 따라 Halloid 회사의 정가전략은 부실한 것이다.

그러나 사실 하로이드 회사의 선견을 증명했다.이 가격은 싸고 넉넉하다'는 전략을 실시한 뒤 914가 빠르게 보급되었다.914의 성능이 우월하기 때문에 사용자의 복사량이 높은 수준에 불과하지만, 때로는 기계의 하루 복사량이 2000장을 넘어섰다.급격히 증가한 복사량은 하로이드 회사가 두터운 이윤을 가져다 이 자산 규모가 겨우 3000만 위안의 소회사를 급부상시켰다.조만간 Halloid는 시악 제국의 서막을 개시했다.

성공한 비즈니스 패턴으로 시악 제국은 전체 미국 상용 복사기 시장을 점령하였으며 그 통치가 10여 년간 계속되었다.시장을 독점하여 시락은 매우 굉장한 보답을 받았다.그런 보답은 물론 탐이 나기 때문에 경쟁자가 나타났다.

이 경쟁자는 다른 사람이 아니라 바로 IBM 이다.파란 거인은 자신의 당시의 잘못된 판단에 참회하여 10년 만에 자신의 신제품을 지니고 시악과 교제하기 시작했다.비즈니스 패턴을 다룬 책에서 즐거움의 성공을 돋보이기 위해 치열한 시장 쟁탈전은 불빛으로 날아갔다.그러나 이번 상전 자체가 극히 고전적인 사례다.대진 두 기업은 사실상 완전히 상업 모델로 사용됐기 때문에, 시범 당시 이미 복사기 업계의 첫째였지만, 실력은 IBM 에 비해 차이가 컸다.그러나 IBM 은 이번 대결에서 패했다.왜 이러지? {page u break}

1970년 IBM 은 신제품 I 형 복사기를 내놓았다.당시 시장에서 주도적인 위치를 점유하고 있는 시악 914형 복사기에 비해 이 기계의 복사 속도가 더 빨라지고, 또렷또렷하고, 방화 등 특수한 효능도 있다.I 형 복사기를 신속하게 보급하기 위해 IBM 도 복사기 임대 업무를 내놓았다.IBM 은 기기 임대 분야에서 경험이 있다는 점을 지적해 경쟁 상대를 물리치고 상용 컴퓨터계의 두번째 지위를 다졌다.하로이드가 임대 방식으로 914 복사기를 보급할 때 IBM 을 참고템포로 삼았다. 따라서 이번 IBM 은 임대 수단으로 복사기 시장에 진출하기로 결정했고, 몇몇 선생이 학생을 내기도 했다.

그렇다면 IBM 의 가격은 어떻게 정찰합니까? 나는 오래된 광고에 답안을 찾아냈다: I 형 복사기 매달 고정임대료는 200달러로, 한 장에 2.3센트를 추가했다.시악의 동종 제품에 비해 I 형 복사기의 월세는 상대적으로 높지만, 그 변두리 비용은 훨씬 낮다는 지적이다.당시 사용자의 복사 수요가 이미 매우 커졌기 때문에 IBM 의 이 정가전략은 상당히 유혹적이다.

하지만 IBM 은 기세가 등등하지만 시장에 대한 반응은 무미건조하다.유능한 IBM 마케팅 요원들이 어떻게 노력하든 I 형 복사기 시장점유율도 높아지기 어렵다.사실상 1980년대 말까지 IBM 은 대부분의 상용 복사기 업무를 코다 등 회사에 전달하기 전까지 시장 점유율도 시락의 영수증일 뿐이다.

같은 비즈니스 패턴은 한 작은 회사를 복사기 시장으로 성장시킨 패주로서 강대한 IBM 의 성공을 도울 수 없는 이유는 왜일까. 이러한 비즈니스 모드로 운용한 장소와 시기와 달리 경쟁 상대도 변화가 있었던 이유다.

914형 복사기가 막 출시되었을 때, 상대는 구식 복사기이며 이 복사기의 성능은 914에 비해 큰 열세로 판매 가격도 상대적으로 높다.이런 상대를 상대로 914의 임대 전략은 소비자들에게 좋은 기회를 제공하고 있다. 그들은 적게는 임대료만 지불하면 신제품을 시도할 수 있다.기계를 구입할 필요는 없기 때문에 신제품을 시도할 때는 어떠한 위험 비용도 직면하지 않는다.하지만 고객이 914형 복사기를 시험해 보면 눈에 띄는 성능 차이를 설득할 수 있다.게다가 기존 복사기 시장에 특이한 브랜드가 없기 때문에 914 명의 명성이 세울 수 있다.시락이 최초로 성공할 수 있는 원인이다.

IBM 의 I 형 복사기가 들어설 때 경쟁자는 이미 패기 시장의 914형 복사기였다.I 형 복사기는 성능에 비해 914보다 우세하지만 핵심 기술은 모두 정전기 복사법이다. 두 사람의 차이는 914와 구식 복사기가 뚜렷하지 않다.많은 사용자들이 이미 시악 서비스에 습관이 되었기 때문에, 그들에게는 새로운 복사기를 바꾸는 심리 원가가 매우 크다.IBM 이 내놓은 오퍼는 매우 유혹적이지만 고객의 심리 원가를 보완할 수 없다.이외에도 IBM 은 컴퓨터 등 다른 제품의 탁월한 표현에도 부정적인 영향을 미칠 수 있는 IBM, 고객의 첫 반응은'컴퓨터 하는 거 아니야? 복사기 하면 안 돼?'그래서 IBM 의 제품이 정말 우량하다 보면 산채로 의심된다.이런 소비자 심리적으로 브랜드에 대한 프레임도 IBM 이 복사기 시장에 진출하는 데 중요한 원인이 됐다.{page ubreak}

비즈니스 모드 표준 설계 가 없다

일부 학자들은 상업 패턴의 설계 방향을 제시하고, 예를 들면 고정 원가 구조부터 본구조, 중자산부터 경자산 등이다.단순히 비즈니스 복제 패턴이 성공하기 어렵다면, 기정 원칙을 이용해 좋은 비즈니스 패턴을 만들 수 있을까?

기존 규칙 설계 비즈니스 모델에 따라 일부 성공적인 기업을 만들 수 있다는 것을 부인하지 않으나, 방출의 사방에 놓여 있는 디자인의 규칙이 존재하지 않는다는 지적을 해야 한다.구체적인 상황에서 분석하지 않는다면, 준칙으로 설계한 비즈니스 패턴은 생명력이 없는 것이다.

예를 들어 경자산은 성공적인 비즈니스 모델로 여겨져 과연 그럴까?

2007년 호윤 소매부자 차트에서 익숙하지 않은 이름인 ITAT그룹 노총유럽통국은 100억으로 3위에 올랐다.

지난 세기 말부터 중국 의류 대외무역이 직면한 도전이 심해져 중소기업들이 대내무역으로 전향하고 있다.그러나 브랜드와 루트가 없고, 백화점 입장료도 감당하기 어렵기 때문에 매출력, 생산력 과잉 문제가 잇따르고 있다.이와 함께 몇 년 동안 미친 부동산 확장을 거쳐 대량의 비즈니스 산업이 빈자리를 잡았다.이런 상황에서 유럽은 상거래를 보았다.그는 중소기업과 유휴물을 보유하고 있는 부동산 업체를 통해 거래플랫폼을 세워 생산 업체 (공급업체)가 공급을 담당하고, 사업주 (장소 공급업체)가 물업 장소를 제공할 수 있고, 자신의 경우 제3자 전면 책임지고 경영 관리를 할 수 있다고 말했다.3 자 공임 위험, 공유 이익: 부동산 업주 임대 위험, 공급 업체 재고 위험 및 물류 배송 비용, 제3자 보급 비용 및 임금, 판매 수익 실현 후 세 개 재비율 에 따라 나누다.유럽통국은 자신이 제기한 이 패턴에 대해 매우 만족스러워서 그것을 ‘ 철삼각 ’ 라고 부른다.

‘ 철삼각 ’ 패턴은 높지 않다고 할 수 없다.한편, 그 자산은 극히 가벼워질 수 있다.이런 모드에 따라 한 가게의 원가가 100만 위안 정도 걸릴 것으로 추산돼 당분간 폭발식 확장으로 전국의 소매 연쇄 네트워크를 뒤덮고 규모의 우위를 이룰 수 있다.한편, 소매 업태의 위험은 모두 공급업체와 업주에게 전가할 수 있는 것은 거의 제로 위험에 직면하고 있다.또한 플랫폼의 건설도 산업체의 통합 추세에 부합하기 때문에 인간이 자신과 상관없이 패턴은 완벽하다.

이 유인하는 패턴은 곧 자본의 주목을 받고 있다: 연해외, 모건스단리, 미국 블루산 (중국) 자본 등에서 투자에 동의한다.자본의 강력한 지원으로 ITAT 는 2004년 9월에 성립됐다.2007년까지 그 가맹점은 이미 700여 개 도시에 도달하여 전국 270여 개 도시, 연간 매출액이 40억 원 가까이, 이윤이 10억 위안을 넘었다.이에 따라 유럽통국의 야심은 더욱 커지고, ITAT 의 매출액이 앞으로 100억을 돌파할 것이라며 홍콩에 적극적으로 출시할 계획이다.

아무도 예상하지 못했던 이 같은 업계의 신성으로 여겨진 기업은 1년 안에 떨어진 유성으로 전락할 수 있었다.ITAT 확장세가 너무 맹렬하기 때문에 자금 투자가 너무 크기 때문에 자금 사슬은 수도에서 끊어질 위험이 있었다.이런 상황에서 신속하게 출시되면 ITAT 탈곡의 유일한 선택이 된다.하지만 ITAT 의 출시길은 평탄하지 않은 2008년 2월 ITAT 가 항구에서 처음으로 귀띔해 부결을 받았다.이후 상장보증인 고성과 미림이 잇따라 추천 출시된 절차를 탈퇴했다.7월 ITAT 2라운드 소식이 다시 부재됐다.출시가 좌절을 당한 후 한때 ITAT 가 와해의 기세가 나타나 곳곳에 있는 가게들이 잇따라 폐쇄되었다.2009년 4월까지 선전본부의 기함점도 폐쇄됐다.한때 견고하게 여겨진 ‘ 철삼각 ’ 이 결국 사실상 일격의 ‘ 진흙삼각 ’ 이라는 증명을 받았다.

ITAT 가 실패한 원인이 많기 때문에 회사의 발전 동기가 불순하고 관리력이 강하지 않다는 것을 인정해야 한다.그러나 ITAT 가 신속하게 붕괴되는 주요 원인은 아니다.ITAT 가 급속히 와해된 것은 일관적으로 추진하는 경자산 패턴이 문제라고 생각한다.

경장 출전, 가능한 한 위험을 피하는 상황에서 이윤을 얻는 것도 좋지만 경제학 원리는 이미 우리에게 이런 무료 점심은 존재하지 않는다고 알려 주었다.경자산은 우위를 얻는 동시에 어떤 대가를 치러야 할까? 이 대가는 산업체의 통합 능력이다.상당한 자산도 없는 기업인데, 산업체인 통합자, 상하류 기업의 플랫폼을 충당하고 싶다면, 마치 파벌의 노총각을 충당하고 싶고 위험이 크다.기업 경자산 운영 시 산업 사슬 중 각 고리의 위험이 확대될 것이다.자산 ‘ 가벼움 ’ 이 영하에 가까워지면 산업 사슬에 대해 완전히 통제력을 잃고, 체인에 각 고리의 위험이 더욱더 커지고 있다.따라서 어떤 위험도 기업에 파멸적인 타격을 줄 수 있다.

우리가 익숙한 성공적인 경자산기업이나 산업사슬에 필요한 핵심기술을 장악하거나 중요한 경자산도 전체 산업사슬을 통제할 수 있다는 것을 보증한다. ITAT 에 있어서는 모두 갖추지 않는다.사실 ITAT 의 자산이 가벼워 영향력 있는 의류 브랜드를 세우지 못하고 전통매장, 전문점 등과 맞붙는 매출 경로를 세우지 못했다.더욱이 확장에 급급해 처음부터 자신의 실패에 복선을 묻었다.

흥미로운 것은 경자산이 공인적인 발전 추세가 될 것 같으면 기존의 경자산기업들이 조용히 중자산으로 전환하고 있다는 것이다.예를 들어 경자산 가상 경영으로 유명한 미테스본웨이가 최근 자영점을 많이 열어 자산중화의 추세가 나타나고 있다.이런 추세는 우리가 생각할 만하다.{page ubreak}

상보성이 가장 중요하다

성공한 비즈니스 패턴은 복제하기 어렵고 좋은 비즈니스 패턴도 간단한 디자인의 원칙이 없다면 비즈니스 패턴은 실용가치가 없는 것일까? 답은 그렇지 않다.비즈니스 패턴의 최대 가치를 발휘하려면 중요한 요소 사이의 상호 보성에 달려 있다.

상보성은 각 구성 요소 사이에 서로 강화하는 작용을 가리킨다.단일 구성 요건은 원가 구조, 이익 관련 자의 다원화 정도나 성공적인 비즈니스 모델을 지탱할 수 없다.합리적으로 각 요건을 매치해야 그것들을 충분히 보완시켜야 상업 패턴을 발휘할 수 있다.예를 들어 앞의 사례에서 언급한 ‘ 경자산 ’ 자체는 좋지 않은 구분이 없으니 자산구조와 기업의 다른 특징 사이의 상보성을 봐야 한다.또 형세가 변하고 있기 때문에 기업의 상업 패턴도 그에 따른 변화를 가져야 한다.따라서 비즈니스 패턴의 변혁과정 중에는 결코 한 방면을 바꿀 수 없고, 각 요소를 종합적으로 조정하고, 그것들 사이의 보완성을 확보해야 한다.

광명유업은 전국 유제품 산업의 거물 중의 하나이다.처음에는 지역 브랜드, 광명유업의 시장은 주로 화동 지역에 있다.1995년 광명이 전국 전략을 개시했으며, 전국의 광명을 실현할 뜻을 세웠다.이지건설, 합작, 스티커 가공 등 전략을 통해 광명은 전국적으로 빠르게 확장해 동행에서 앞서고 있다.2001년 광명유업이 매출액 전국 1위, 액상 젖 시장 1위, 요구르트 시장 1위, 수유량 1위, 이익 능력 1위!

전국적 확장전략에 맞추기 위해, 광명은 2001년 맥케케네를 전략고문으로 초청했다.맥켄석은 광명을 위해 ‘ 경자산전략 ’ 을 제시했다. 즉 소량의 경자산투자만 진행하여 제품 연구 개발, 판매, 서비스, 브랜드 보급, 수출 관리, 기술과 브랜드를 통해 이윤을 얻었다.광명 결정계층은 이 전략이 광명 발전의 병목 문제를 잘 해결하고 기꺼이 받아들이고 있다고 생각한다.

그러나 광명은 ‘경자산전략 ’으로 빠르게 확장됐지만, 브랜드 건설은 동시적이지 않았고, 시장 수요에 따라 제품의 위치를 재개할 수 없어 충분한 고객이 생산에너지를 소화할 수 없었다.광명 의 강점 은 저온 젖, 이런 제품 은 전통 시장 에서 환영 을 받지만 새로 개척 된 중서부 시장 의 수요 를 만족시키기 어렵다.반면 광명 결정층은 저온젖이 유제품 발전의 방향이라고 고집하며 널리 환영받는 상온젖 제품 발전을 거부해 상업기를 놓치고 있다.가속 확장과 동시에 광명적인 관리가 따라가지 않고 각지에서 관리 혼란, 품질 하락 등의 문제가 발생했다.재보는 2004년 각지의 지사에서 이미 큰 면적이 적자를 낳았다고 한다.얼마 후 광명은 다시 환로젖 스캔들이 터져 시장 신용이 크게 떨어졌다.이와 함께 몽우, 이리 등 후기 수들이 잇달아 발력을 일으켜 유제품 시장에서 이미 빛을 발하고 있다.

2008년 광명은 결정층 조정을 진행했으며 곽본항은 왕가핀을 대신해 광명 총재로 거듭났다.취임 초기에, 곽본항은 광명이 저온젖에 전념하는 전략을 조정하여 저온유, 상온젖을 병중시켰다.2008년 광명유업 상온젖 매출액은 22.7억 원으로 전년 대비 31.4% 증가했다.동시에 광명은 차별화 전략을 적극 추진하고 동행보다 소홀한 고단 유품 시장을 크게 개척한다.시장의 위치를 조정하면서 광명도 ‘경자산전략 ’을 바꾸기 시작했다. 산업체인 종향통합, 유품, 목업, 물류, 연쇄, 연결된 ‘전산업체인 ’의 구조를 바꾸기 시작했다.특히 고단 유제품의 생산을 직접적으로 통제하기 위해 광명은 중금을 아끼지 않고 대규모 해외 인수를 한다는 지적이다.현재 광명한 비즈니스 모드에서 자금 구조와 이익 모드 등 각 요소의 상보성은 이전보다 크게 높아졌다.잊혀진 유품계 맏형이 조만간 다시 돌아올 것으로 예상된다.

따라서 디자인 비즈니스 모드에서 지정, 자본 구조나 다른 요소를 이야기하는 것은 의미가 없다.기업의 비즈니스 모델을 고증하는 행위는 현명하지 않다.현실 상황에 따라 합리적인 조합의 요소를 충분히 발휘해야만 진정한 성공적인 비즈니스 패턴을 얻을 수 있다.