부하 의 자기 관리 기능 을 배양 하다

많은 신진사장은 직원들 관리의 모드에서 여러 가지 선택과 기타 특유의 갈등: 관용과 온화한 관리, 조화로운 분위기를 조성할 수 있으며, 귀속감을 증강시킬 수 있지만, 규율이 느슨해지고 질서, 질서 착란, 심지어 효율적이고 효율적이거나, 모든 세부 를 제도와 표준의 통제 아래, 품질을 보장할 수 있으며, 효율을 촉진시킬 수 있지만, 기계성을 형성하는 행위는 관성 을 잃게 하고, 심각한 경우, 우수 인력의 유실을 초래할 수 있다.

격려 위주의 관리 방식으로 실제로는 격려 메커니즘을 주도하며 존중, 관용, 이해와 제도의 규제를 결합시켜 격려와 직원들이 진보를 이끌어내는 것이 문제다. 격려는 어떤 완전한 격려가 아니라 그 실현 상황은 사장의 소양과 판단에 달려 있기 때문이다.

이 문제를 해결하는 것은 어렵지 않다. 경리원들이 이 이 문제를 전환시켜야 한다는 것은 ‘ 부하 자기관리능력을 키우는 것 ’ 이라는 각도에서 착수해야 한다.

서문자회사에는 ‘자신을 키우라 ’라는 구호가 있다. 이 회사는 직원들의 자기 관리에 대한 깊은 견해를 반영했다.

세계 모든 정상 회사와 마찬가지로 서문자회사는 인력의 전면적인 직업 훈련과 계속 교육을 회사 전략 발전 계획에 들여 열심히 실시하고 일류 자기관리력을 갖춘 직원을 만들어냈다.

따라서 매니저들은 일상 업무에서 직원들이 자기 관리를 이끌어줘야 하며, 직원들이 모두 설계된 방법과 정식에 따라 사고와 행동에 더 많은 도움을 주어야 한다.

노카 개발부 사장은 "그동안 부서 내 젊은이들은 정말 안심시키지 않았다. 거의 모든 일이 나를 돕거나 다른 동료의 도움을 필요로 했다"며 "자신이 한 일에 직면했을 때, 어쩔 바를 몰랐다"고 소감을 전했다.

모시, 너도 같은 문제가 있니?

모시는 루카와 같은 기간 부임한 사장으로, 그녀는 항상 그들의 일에 대해 동감했다.

나는 그들에게 항목을 맡기고 하루 외출할 때 그들은 아무것도 하지 않았다.

비슷한 일이 몇 번이나 있었는지 너는 정말 믿을 수 없다.

“우리가 어떻게 이런 일을 처리해야 할까? 그들이 완성한 작업량은 내가 가장 많았을 때 작업량의 80% 정도가 되었다고 생각한다.”

"나도 어떻게 처리해야 할지 알고 싶다.

나는 그들에게 압력을 주어도 조금도 쓸모가 없다.

그리고 내가 유능한 사람을 발견할 때마다 그는 다른 곳으로 뛰어갔다."

이들 가운데 두 사장은 자신이 직면한 문제의 근원이 어디에 있는지 잘 모른다.

이들이 보기에는 자신의 부하가 일력과 책임감이 부족할 수도 있고 그들이 원하는 양호한 훈련이 결여될 수도 있다.

하지만 문제의 관건은 아니다.

그들의 부하가 가장 부족한 것은 자기 관리의 기능이다. 그들은 자신의 시간을 어떻게 배치하고 일을 할 것인지 모른다.

자기관리의 기능을 가르쳐 주지 않는다면 그 근본을 잡을 수 없다면 다른 수단은 무효다.

부하의 자기 관리는 가능할 수도 있지만 적극적인 목표이기도 하지만, 진정으로 하기는 쉽지 않다. 경영자는 훈련과 도우기와 이끌어주는 기교가 필요할 뿐만 아니라 열정과 인내심, 정확한 신앙이 필요하다.

그럼 사장은 부하의 자기 관리 기능을 어떻게 길러낼 수 있을까?

1. 부하 학회 관리를 요구하다

사장은 아래와 같은 대화를 할 수도 있다.

나는 우리 부서의 모든 사람에게 자기 관리를 배워야 한다고 요구한다.

그게 무슨 뜻이죠? 매일 작업에 계획을 세워야 하고, 작업에서 이 계획을 수행하는 것입니다.

당신에게 한 가지 임무를 맡길 때, 당신이 직접 할 수 있도록 요구하거나 다른 동료에게 문제를 해결하는 방법을 가르쳐 주십시오.

하여튼, 당신들은 자신의 일을 잘 처리해야 한다. 내가 항상 감독할 필요는 없다. 그것도 내가 원하는 것이다."

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우리는 많은 직원들이 자기 관리의 경험이 부족하다는 것을 발견했다.

우리는 너희에게 양성훈련에 참가하도록 배웅하고, 네가 배운 지식을 여기에 쓰는 일에 쓰도록 도와줄 것이다.

만약 시간 과 정력 을 들 수 있다면 이 방면 의 기교 는 결코 어려운 일 이 아니다. 또한 당신들 이 잘 파악 하 면 더 많은 독립성 을 갖 고 당신 의 일 도 즐겁 한 다.

2. 부하 모두 자기 관리에 참여하게 하는 훈련

이런 훈련은 반드시 자기 관리 훈련이라고 불리지 않지만, 이미 많은 곳에서 비교적 보편적으로 전개되기 시작했다.

지배인으로서 부하들에게 이런 훈련기회를 찾아야 한다. 그들은 직원들이 자신의 업무와 시간을 어떻게 합리적으로 배치할 수 있는지, 어떤 실질적인 계획을 세우고, 어떻게 목표를 세우고 그 목표를 달성하고 이를 격려하기 때문이다.

3. 자기 관리 기능을 운용하는 미션을 부하에게 맡기다

가장 좋은 훈련을 거쳐도 제때에 실천할 기회가 없다면, 부하들은 곧 배운 내용을 깨끗이 잊을 것이다.

그러므로 사장은 부하를 위해 훈련을 마친 후 업무를 배정하고, 이렇게 부하가 돌아오면 학회 기능을 활용할 수 있다.

직원들이 훈련을 마친 후 사장은 모든 사람을 위해 이 일을 할 때, 직원들은 자신이 배운 지식을 실천에서 검증할 수 있도록 자각적으로 준비해야 한다.

사장이 하는 것은 직원들이 제때에 배운 것을 활용하고, 빨리 자기 관리의 기능을 배워야 한다는 것이다.

4. 유의해서 산하의 자기 관리에 있는 모든 진보를 인정한다

그보다 더 중요한 것은 없다. 부하들은 때로는 인정과 격려를 필요로 하기 때문에 사장으로서 자신의 격려와 칭찬을 아끼지 말아야 한다.

자기 관리에 진보한 직원들에게 적절한 격려를 해야 하며, 심지어는 진보적인 진보적인 부하들에게 자기관리능력을 발휘할 수 있는 단련기회를 준다.

그래야 전체 부서 직원들이 자기 관리에 대한 적극적인 성과 자발성을 불러일으킬 수 있다.

5. 자기 관리를 잘하는 부하에게 신입사원 훈련을 도와준다

이렇게 하면 사장은 일거양득의 효과를 얻을 수 있을 것이다.

그 직원들은 자기 관리를 더 잘하고 다른 사람에게 자기 관리를 하는 훈련을 도울 수 있다.

그들은 자신들이 이런 경험을 한 적이 있기 때문에, 새로운 사원들을 어떻게 도우는지 알 수 있기 때문이다.

이때 두 가지 주의가 필요합니다:

첫째, 자기 관리에 능숙하지 못한 이유는, 관리를 어떻게 하는지 모르는 이유다.

자기 관리가 결핍된 것은 우선 능력 문제다.

만약 직원들이 능력이 부족하면, 자기관리를 하지 못했을 때, 그들에게 큰 소리로 외치거나 방임하는 것은 쓸모가 없다.

둘째, 그들이 이렇게 하라고 요구하지 않는다면, 자기관리를 할 이유가 없어, 어떻게 할 것인지를 배울 필요가 없다.

요컨대 직원들이 자신을 관리하지 못한 현상도 격려 문제다.

만약 직원들이 자기 관리를 배우고 싶다면, 이런 능력을 키우는 데 도움을 주고, 그에 대한 격려를 해야 한다.

20세기 초 미국인 메오가 인파 관계 이론을 제기했다.

그는 서방 전기회사 호상공장의 실험에서 노동자 중 존재하는 ‘ 비정규조직 ’ 현상을 발견하고, 나아가 노동자는 ‘ 사회인 ’ 이 아니라 ‘ 경제인 ’ 이라는 관점을 제시했다.

그는 노동자의 생산 능률이 주로 업무 태도와 주변 사람들과의 관계에 달려 있다고 주장했다.

메이오와 이후 마슬로의 학설은 관리학의 발전을 위해 매우 넓은 공간을 개척할 수 있다. 직원들은 존중과 격려를 받아야 한다. ‘ 업무에서 즐거움과 만족을 받아야 한다 ’ 는 인성화 이념의 추진과 응용 과정 중 직원들의 자기 관리도 점점 넓어지고 넓어진 인정과 보급을 받고 있다.

조직이나 부서 내에서는 자발적인 자기 관리가 혼란스러울 수도 있다.

그러므로 관리자는 직원들의 자기 관리에 적절하게 이끌어야 한다.

예.