이녕 회사는 잘못된 길로 들어서는데 아직도 구조가 되는가

이녕유한회사 (2333.HK)는 이미 큰일 났다.

이 때문에 어떤 중대한 조정도 좋은 소식으로 볼 수 있을 것 같다.

이녕은 5월 5일 장지용 행정회장이 퇴임했다. 이 회사의 창시자 이녕 본인이 앞으로 나섰다. 앞서 이녕의 TPG 파트너 김진군이 부주석의 내부사무와 운영을 맡았다고 공고했다.

이날 리닝은 주가가 한때 5.33퍼센트 상승했다.

이 집은 2010년부터 노쇠한 이미지를 드러낸 회사로서는 확실히 유괴점을 맞는 상징이다.

지난해 7월 매체에서 발표한'이녕경몽'의 한 글에는 이녕사가 존재하는 여러 문제들을 자세히 분석해 결론은 단 하나: 행정총재 장지용은 사퇴해야 한다.

그는 여전히 그가 이미 무너질 지경에 처한 국면을 장악할 수 있다고 판단했다.

이녕 경몽 (이녕)’이라는 글이 발표된 후, 이녕 본인은 본간과 깊게 만난 적이 있다. 이는 이 장기간 일상 운영을 담보한 창업자가 처음으로 매체에 대해 상업에 대한 이해를 완화하고 회사 현황에 대한 견해를 전개했다.

2010년 이녕은 로고를 로고로 바꾼 브랜드의 재소운동으로 많은 비판을 받았고, 이녕 본인은 2010년 말 조정을 검토했지만 결국 "'나는 3년 동안 이 변혁을 했다"고 말했다.

그는 기자에게 말했다.

그러나 경영진은 문제의 심각성을 부인하는 것은 끔찍하다. "이건 관리층이 바뀌어야 하는데, 자만하면 안 된다"고 인정했다.

이녕 본인이 1년 앞당겨 장지용 3년 시험기간을 마감하기로 결정한 것은 중국 본토의 최대 스포츠 제조업체가 이미 바닥으로 넘어갔고, 현재 리닝의 시장위치가 안정된 뒤, 이녕 지난해 89.29억원으로 안달보다 2500만원이나 넘는 것이지만, 이녕패와 안달패가 넘으면 후자가 넘어섰다.

순이익은 2010년 11.08억에서 3.86억원으로 전년 대비 가파른 65%로, 이 숫자는 그램 순이익의 절반에 미치지 않고, 안달의 17억원과 비교해 훨씬 거리가 멀다.

이것과 비교하면 다른 나쁜 소식은 아마 아무것도 아니다.

이녕의 국제화는 이미 판타지 — 미국 폴란드에 위치한 디자인센터는 이미 절반 이상을 잃었다. “ 다른 반은 아직 남아 있으면 그들이 무엇을 하고 있는지 모르겠다. ” 고 말했다.

이녕 이직 고관이 기자에게 알리다.

동시에 미국과 함께 파트너 Foot Locker Inc.

스페인 대리상과 성립된 판매 업체도 파산됐다.

회사는 올해 Q4 주문 총 주문 금액이 고두 자릿수가 하락해 연간 영수와 이윤 공은 마이너스 성장을 예고했다.

‘90 후 이녕 ’의 위치 오류, 브랜드 재소화 실패, 판매 하락, 재고 고압, 고관 이직 모두 표상과 결과의 원인, 이 회사는 이미 자신의 주요 항로를 이탈했다는 것이다.

장지용 전임 회장을 폐지하는 것은 이녕 본인이 난치한 첫걸음으로 이녕 브랜드, 운동정신과 국내 시장에 다시 초점을 맞추는 것이 본청의 관건이다.

이 전략은 분명 이녕 본인이 심사숙고한 결과다.

그는 지난해 그 인터뷰에서 다브랜드 전략이 달라야 한다고 밝혔다.

리닝의 한 브랜드에 자원을 더 집중할 것이다. “지용은 전 회사 CEO 다. 그는 이녕 브랜드의 CEO 가 아니라 전체적으로 이녕 브랜드는 총지배인이 필요하다 ”, “진짜 (스포츠용품) 사업은 전문적으로 잘 만들어야 하고 대중화시장을 덮고 전공과 패션은 전혀 다른 양극이 아니다 ”고 말했다.

이녕.

자료도

이녕 묘수환춘을 찾는 약은 어렵지 않다. 이녕은 이 모든 발생을 피할 기회가 있었기 때문에 이녕 사무실에서 멀지 않은 기밀기밀 실내에서 벗어나기도 했다.

지바와 PPT (Pilot Project Team) 프로젝트의 성과를 위한 극비 보고서다.

2006년과 2008년, 이녕 내부의 일부 정병강은 두 차례의 제품, 운영, 공급 사슬 등 전복적인 혁명을 시도해 초기 대성공한 후, 이 두 보고서가 기이하게 설장되었다.

보고서 게시판에는 “중국 차세대가 그들의 현실 아이돌을 찾고 있다 ”며 “이녕 팀이 먼저 수범적으로 격려할 것 ”이라고 적었다.

지금의 문제는 이녕이 아직 구원할 수 있습니까?

폭풍의 눈

2008년 초의 한 저녁, 베이징 798 천하 소금 레스토랑 한 칸 안에 이녕 진영이 가장 방대하다

dquo, 심장이 설렌다. 술잔이 엇갈리며 어떤 사람들은 심지어 눈을 적셨다.

이것은 이행 모임이다.

이들이 미국 폴란드에 가서 이닝사의 최대 변혁사업에 참여할 예정이다.

전세계 최대, 수상자가 가장 많은 최고의 디자인 회사 지바, 이 프로젝트의 내부 번호는 ‘ZIBA ’ 프로젝트로 이녕을 위한 탈태골의 변화를 뜻한다.

장지용은 이에 대해 의심하지 않고 3000만 달러에 달하는 수표를 냈다.

이처럼 대단한 제품 부흥 운동은 당년 중국 축구계의 헬리콥터 브라질 비훈 프로그램이다.

계획대로 모든 것이 순조롭다면 2013년에는 200억 위안의 수입이 실현될 것이며, 거의 2007년 5배였다.

일년 전 이녕은 프로젝트 구성원들에게 1년간 영어훈련을 지원했다.

참가자 한 명은 직장이 바빠서 예정된 영어과정을 완성할 수 없었다는 것을 회상하며 뒤늦게 배낭 2만 위안의 영어를 후비할 수밖에 없었다.

그가 보기에는 이번 천재일우의 학습 기회보다 2만 위안의 개인 지출은 구우일모에 불과하다.

수업을 한 달 동안 계속하여 훈련의 가장 중요한 임무는 지바의 제품 개발에 의존하는 이녕 기존의 프로세스를 수행하는 것이다.

오전 수업시간이고 오후에는 실물 설계 수업이다.

디자이너는 또 이국적인 타향에서 소비자 연구를 진행하고 어떤 특정 소비자를 찾는다고 요구했고, 이에 대한 창의적인 디자인을 제공했다.

이것은 쾌적한 시간이다.

"모두가 팽창했다. 우리는 나이크가 무엇인지 생각했다. 이녕은 정말 소박했다."

참가자 한 명.

학습 기간에 일부 사람들은 헤드헌터들의 월양 전화를 받고 거부를 예외적으로 선택했다.

이 동화 같은 학습 생애는 마침내 미식 스테이크로 끝났다.

동업자는 시임 지바 프로젝트 담당자의 우현용이다.

귀국한 후 모든 사람들이 승진하고 일부 사람들은 부서를 뛰어넘는 수직 — 이는 정말 망설이는 빛이다.

이런 야심만만한 젊은이들은 회사 내에서 상품혁신 폭풍이 일어날 것이라고 확신하고, 그들은 ‘폭풍의 눈 ’이다.

ZIBA 프로젝트'Define your game'의 새로운 구호를 제기했다.

두뇌 폭풍 속에서 몇몇 디자이너는 회사의 생산과 인터넷을 연결하는 휴대용 장비 — 이러한 생각들은 모두 나이크 사시 같은 제품 Nike + 시리즈 이념과 일치하지 않기를 건의한다.

지바의 변혁 경험에 따라 이닝은 신발 디자이너를 조합하고 프로젝트를 설치했다.

ZIBA 는 이녕이 현재의 유행 추세와 단말기 판매에 의존해 제품을 설계하는 방식을 버려 그 길을 반대로 나아가 소비자들을 다시 연구하고 그 수요를 파악하고 추측을 예측하고 있다.

나쁜 길

극비 보고서에서 지바는 이녕의 소비군을'중국 개혁 개방 제1세대 창주자'로 꼽혔다 (불행히도 이 자리는'90 후 이녕'으로 선정돼 소비자를 전문선수, 운동 참가자, 스포츠 애호자로 세분했다. 제품 라인은 전문운동, 도시 경운동, 운동 3류로 세분됐다.

"나는 당시 지바가 느껴지면서 이녕은 정상급 브랜드와 나란히 할 수 있었다."

지바의 프로젝트 참가자는 기자에게 말했다.

사실이 간접적으로 이 점을 증명하였다.

이녕은 농구 경기복을 목표 소비자들에게 정방향 조연을 진행해 꼬리표를 찢은 이닝복과 나이크, 아디다스가 나란히 설치한 결과 분발하여 이녕 여러 차례 승리했다.

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이녕 (왼쪽).

자료도

그때의 이닝은 기뻐서 영롱하고 있었다.

낙관자는 지바가 이녕을 위해 글로벌 최고급 브랜드로 급격히 오르는 방법론을 제공하고, 우선 브랜드 정위를 겨냥한 연구로, 이후 제품의 실현 및 시장의 보급집행으로 최종 판매 시스템이 브랜드의 정위를 겨냥한 채널 전략과 판매 혁신으로 판매하고 있다.

남은 것은 어떻게 그 땅을 갈지.

당시 장정씨는 더 젊은 슈퍼 브랜드를 만들기 위해 급급하지만 실제 소비층이 높은 나이를 브랜드 프리미엄으로 인식하고 있다.

더 높은 과액을 실현하려면 주류 소비자의 나이를 낮춰야 하며, 그들에게 환심을 가져야 한다.

이녕의 고위층에서 일부 사람들은 상품의 변혁보다 더 중요하다고 생각한다.

마케팅 시스템은 브랜드 업그레이드를 하려면 로고로 바꿔야 한다고 믿는다.

시임 이녕사 CMO 의 방세웨이는 항공, 화학, 물류 등 분야에서 입찰해 성공한 위대한 기업을 보좌했다.

ZIBA 프로젝트 목표인들이'중국 개혁개방 제1세대 창조자'로 정련된'90후 이녕'으로 선정됐다.

잘못된 씨앗이 묻혀 있다.

인지자는 지바 보고서에서 목표인에 대한 정해진 위치로 장지용 본인이 향후 브랜드 재결산 결정을 내렸다고 주장했다.

불행히도 장본인은 지바의 내포를 정확하게 이해하지 못했다.

그는 혁신적인 제품의 프로세스 개선에 직접적으로 관심이 없다.

지바 (ZIBA) 는 분명히 빗나갔다.

장 당시 가장 주목해야 할 것은 제품의 변형, 다음은 브랜드다.

사정을 아는 자는 말한다.

잘못은 이것만이 아니다.

장은 곧 지바의 프로젝트 담당자 우현용을 비롯해 신규 부총재 겸 CPO 서대순, 서대운동 시리즈 제품에 대해 매우 능숙하다.

이 잘하는 분야는 지바가 이녕을 위한 세분제품 선과 전문운동, 도시경운동까지 가리고 있다.

사후에 이것은 거대한 재난임을 증명하였다.

영어는 모리슨이라는 서위 고위권이 있었고, 당시 제품 시스템에서 거의 한입에 오르고 있었다.

서 씨가 새로운 제품 설계 과정을 도입하는 것은 확실히 매우 위대하다.

그의 창도 아래 모든 제품 설계자들은 반드시 VLP (virtual load map) 가상 설계를 해야 하며 디자이너들은 반드시 연구 자료, 스토리 가방, 창의적 및 초도 등을 제공해야 한다.

프로젝트 초기 이녕은 정기적으로 조직된 제품 지배인과 디자이너들이'Kick Off '회의를 열어 각측이 두뇌 폭풍을 치르기 위해 정기적으로 조직했다.

이 들은 나이크에서 거행하는 개발 과정도 이녕으로 옮겨갔다.

이녕의 제품매니저는 디자이너 제품구조표 한 장만 줄 뿐 다른 것은 없다.

인원의 코디에 있어서 서무순은 전문화를 추구한다.

그는 심지어 자신의 인맥관계를 이용하여 이녕 세 명의 제품 총감독, 창의총감, 이들은 모두 홍콩인이나 서방인, 나이크, 예보 등에 관한 배경사에서 일했었다. —단, 스포츠 시리즈 제품에 열중하며 전문 스포츠에 전념하지 않았다.

반면 효과는 이녕 이전에 제품 총감독이 없었고, 디자이너는 제품 지배인과 소통하면 통상적으로 두 사람이 좌우될 때, 디자이너는 종종 최종 결정자이다.

하지만 서서히 이 점을 종결한 디자이너는 유수선에 있는 일환이지 전부가 아니다.

이 공수병 중 이녕운동 생활 총감인 메타가 서모의 무게를 가장 많이 받는다.

그동안 두 사람은 나이크에서 6년 동안 함께 일했다.

메타 똑똑하고 예쁘고 멋스럽고 스타일리시한 미식 사유.

그 ‘귀신여동생 ’은 서무순의 심미관과 개성이 모두 비슷하다.

서 응원 아래 메타 치아의 운동 생활은 점점 이닝사의 제품의 주류로 떠올랐으며, 그 주문량은 60%였다.

서 씨는 디자이너 천마천공 창의력을 좋아하지 않는다.

그 는 모든 제품 의 창의적 개념 을 반드시 이녕 으로 규정한다

가렵지 않다.

지바의 참가자들은 급진적인 창의적인 스타일을 선호한다. 예를 들어 중국 스타일을 제창하고'18 등 무예'로 이름을 날리는 전문 농구 시리즈, 그 제품 가족은 10여 건에 불과하지만 한때 농구 주문량의 30%를 기록했다. 그럼에도 서서히 주목받지 못했다.

"모리슨이 굉장히 서화되어서 동양원소를 특히 이해할 수 없다는 이유다."

디자이너 한 명이 말했다.

극적인 것은 사적으로 서오히려 매우 중국화된 별명이 있다.

사람들은 지나치게 독재적이어서 모주석이라고 부른다.

서서히 받아들였다.

그 난해한 동양원소보다 서 가장 선호하는 것은 아베룬비 페치 (Abercrombie &Fitch)의 아메리칸 캠퍼스 스타일인 폴로셔츠가 입니를 뒤집어쓴 디자인이다.

방관자 입장에서는 서씨의 장단점이 눈에 띄었다 — 그는 운동생활에 대한 전공 스포츠 제품에 대한 이해를 하지 못했다.

일부 디자이너들은 서씨가 메타 소재 운동 생활부문을 너무 편애하고, 일부러 스포츠 개념과 도시 생활류 제품을 냉정하고 있다.

일부 창의적인 생각들이 말살되었다.

2010년 말 이녕 농구 메인 디자이너는 근육 개념을 통해 인체 근육 섬유와 운동 부위마다 근육 기능을 연구하고 이녕신제품 기능과 이미지를 부여했다.

이 창의안은 결국 부결되었다.

나이키 이후 근육 지탱을 강조하는 니키 프로가 트레이닝복을 선보여 호평을 받았다.

또 부결된 제품의 창의에는'잠재력','암에너지 '등이 있다.

고위권에 있는 서씨는 디자이너들의 신뢰를 잃고 있다.

후자는 이녕 브랜드 DNA 에 대한 이해가 얕고 개인의 호악이 뚜렷하다.

지난 2010년 한 차례의 Kick Off 회의에서 서씨는 기존 농구 시리즈에서 가장 흔한 블루 제품이 사라진 것을 발견해 짙은 커피색으로 빛을 발했다.

그는 농구 메인 디자이너 이유를 묻자 커피색 제품은 로스앤젤레스에서 NBA 스타인 바란드 데이비스 (Bron Davis)의 결과에 따라 데이비스가 선호하는 특수 컬러로 많은 시장의 판매점이 될 수 있다고 설명했다.

서 씨는 그 색깔이 너무 늙었다는 것을 인정하지 않았고 이 말은 디자이너들의 포위 공격을 받았다.

충돌이 여전히 발효되고 있다.

이후 얼마 전 디자인시스템의 전체 회의에서 지바 프로젝트의 참가자, 이녕농구 선수 디자이너 앞에서 서씨를 풍자했다. 그는 도발적인 도발적인 태도로 “너의 방 LV 와 에르메스가 커피색이잖아. 왜 그 색깔이 늙지 않니?”라며 떠들썩하게 웃음을 자아냈다.

고발

내분이 결국 큰 문제를 일으킬 것이다.

위험한 신호는 2010년부터 제품 주문량이 떨어지기 시작하는 것이다.

일련의 동양원소의 창의제품이 잇따라 부결을 받아 불만을 품고 있는 디자이너가 퇴직하기 시작했다.

“내 일은 이미 허사가 되었으니 지금은 온수 개구리를 삶는 것 같다. 충분히 발휘할 수 없다. 더 이상 회사의 이익도 가져다 줄 수 없다.”

서무순의 사직서에 디자이너 한 명이 이렇게 썼다.

디자이너들의 불평은 흐름에 있다.

그들은 그림을 그리는 권리를 박탈당했다 — 창의총감의 창의는 전문적인 도안 디자이너로 그려 디자이너에게 건네고 디자이너는 디자이너를 통해 설계 방향을 통제할 수 없었다.

“이런 좌절감은 네가 그림 도구가 되는 데 있어서 아무것도 발휘하지 못하고, 예전에 배운 것을 헛되이 배웠다는 것을 느꼈다.”

한 디자이너가 기자에게 말했다.

새로운 설계 프로세스 규정 액세서리 패턴도 전담자가 책임진다.

서 전문은 홍콩에서 수명의 도안사 모집을 했으나 양자 간격이 뚜렷하다.

"홍콩인들에게 한 방향을 줘도 네가 원하는 것이 아니다."

사정을 아는 자는 말한다.

홍콩 디자이너는 크고 과장된 알파벳 패턴을 좋아하지만 이녕 디자이너들은 촌스럽다고 생각한다.

누누이 충돌 이후 갈등은 결국 직위의 고저화해인 통상홍콩의 직위와 봉급은 이녕내지보다 높고, 승리자였다.

그러자 이상한 현상이 나타났고, 이녕 내륙 디자이너는 배양 효과가 좋지 않다고 불평했지만'걷기'를 수정할 권리는 없다. 결국'걷기 '제품이 장착될 수밖에 없다.

대부분의 경우 디자이너는 침묵을 선택할 수밖에 없다.

한 내륙 디자이너 한 명이 옷 하나에 대한 세부 수정 의견을 홍콩에 발송해 수정을 요구했다.

후자는 발칵 화를 내며 긴 영문 메일을 답장하고 서무순에게 베껴 주었다.

편지에서 조도사가 수십 년 동안 경험을 가지고 있었고, 디자이너는 작품을 비판할 자격이 없었고, 그는 자신이 어떤 수정도 하지 않았다고 주장했다.

서무순은 이에 대해 아무런 태도도 없다.

이녕 디자이너 팀에서 보니 서씨의 지나치게 편애한 편이었다 — 일단 문제가 생기면 우리가 왜 이렇게 됐는지 탓할 것이다.

우리는 도안사가 이미 정해진 방향에 따라 고치지 않고 의견을 제시하였으나, 그들은 바꾸지 않았고, 당연히 모양이 바뀌었다고 말했다.

그러나 서쪽은 홍콩인들을 비난하지 않고 오히려 우리의 소통이 힘들다고 탓했다.

여러 번 이렇게.

나중에 우리는 아무도 언급하지 않았다."

성명을 밝히지 않는 이직 디자이너 한 명이 기자에게 알리기를 원했다.

이처럼 황당한 국면이 2010년부터 이어지고 있다.

인지자는 이녕의 디자이너가 디자인 방향을 통제할 수 없는 상황에서 8분기의 상품을 완성했다고 밝혔다.

시장 적신호가 이미 밝아졌고 — 2011년 초에 열린 Q2 주문액은 소매가격과 도매가격에 따라 각각 연간 보급 및 하락 6% 하락했다. Q3 은 약 15% 의 마이너스 성장을 기록했다.

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더욱 실수한다

만약 이녕이 정한 틀린 메커니즘에 의존한다면, 잘못이나 피할 수 있다.

일찍이 2006년 이녕 내부에서 PPT 프로젝트를 설립한 바 있으며 CPFR 의 협동식 공급 체인 재고 관리 시스템을 통해 재고 문제를 회피할 계획이다.

이 시스템은 월마트가 첫 번째로 IT 시스템을 이용하여 소매업체와 생산기업의 협력을 통해 생산 계획, 재고 계획, 배송 계획, 판매 기획 통일 기획 관리를 통해 생산할 계획이다.

단순한 공급 사슬 프로젝트가 아니라 중개업체 협업, 수요 예측, 헤딩 디자인, 재료 공유의 정익 생산 모드, 장지용 재건축 희망 비즈니스 모드 — 기존 이녕 매 시즌 상품의 공급 주기가 약 반년 동안 필요한, 자A식 빠른 회전 패턴, 공급 사슬은 14일로 줄일 수 있다.

이녕PT는 2007부터 2008년 운영 결과를 모의 측정 후 공급 체인 재고는 40주간 12주간 단축해 전체 공급 체인 재고 재고를 70% 낮춰 매진율 10%, 매장 부족률은 75%, 물류 원가 20% 감소, 운영 자금의 30% 감소, 전체 매출액은 9%, 순이익 33% 올랐다.

프로젝트의 초기에는 장지용이 프로젝트에서 독립 운영을 요구하며 자신이 직접 PPT 프로젝트 위원회 주석을 맡겠다고 결심했다.

2007년 봄 여름 주문회에서 최적화 후 31가지 상품이 220만 건의 주문량을 기록했으며, 그 메달 금액은 2.09억원에 달했다. 그 해의 이녕 영수도 43.49억원이었다.

PPT 프로젝트는 양이 적고 정교한 킬러급 제품에 따르면 10% 제품의 10% 이상으로 주문량의 25% 이상을 차지했으며, 그 실험 공급 주기도 20일가량 낮아졌고, 의류 업계는 대단한 숫자다.

PPT 프로젝트의 최초 책임자는 시임 운영 총감의 곽건신이며 이후 코스로 올라섰다.

PPT 프로젝트도 효율적으로 운영되고 있는 효율은 각 부문의 우승이라고 할 정도로 빠른 반응, 공급 사슬 원가, 재고 관리, 아이템 효율 등이 1위를 차지했다.

"PPT 는 등대 같다. 그 나무는 거기에 있다. 바로 효율적인 모델이다. 제품 시스템, 운영 시스템이든 판매 시스템이든 열심히 일해야 한다"고 말했다.

사정을 아는 자는 말한다.

그러나 이 같은 성적은 이녕 내부에서 제품 공급 사슬, 판매 등 부처의 공황을 일으켰다.

이녕의 공급 사슬 주기는 60 ~90일, 공급 체인 부문은 공급 주기를 압축시키려 하지 않으며, 공급업체를 다시 선출하는 것도 싫다.

판매진도 마찬가지다. 매출 예측은 시즌 1회, PPT 프로젝트에 대한 희망을 매주 한 차례 조정하기 어렵다.

각 부문의 불협은 결국 PPT 프로젝트가 고립무원경에 처해 있다.

PPT 패턴을 전면적으로 실행한다면 제품 설계, 공급 사슬, 소매상들의 개조 및 공장 유수선의 개조 등 모두 변혁이 필요하다는 뜻이다.

대체공장에서는 걸핏하면 백만 건의 대물 주문을 포기하고 빠른 탄력화로 수만 건의 상품을 생산해야 한다.

정확성을 실현하려면 공급자의 생산력과 재료료율이 정확하게 계산해야 하며 IT 시스템에서 완제품 아이템과 재료의 결제가 필요하다.

이처럼 공급업체는 생산능을 많이 보답할 수 없고, 재료율을 더 보고 돈을 벌지 못한다.

각 측의 이익에 관련되어 PPT 는 어떤 부서에 예속되지 않았지만 큰 화살이 되었다.

이녕 CPO 서무순은 PPT 프로젝트에서 큰 상품 부문의 사업을 쟁탈한 바 있다. PPT 프로젝트 팀 멤버들은 대물 부문의 저효와 무능함을 비꼬았다.

최종 PPT 독립 기획 제품의 권한이 박탈되었다.

불행히도 PPT 종목은 결국 권력게임의 소품이 됐다.

COO 담당 후 곽건신 역시 PPT 프로젝트를 무심히 소화했다.

곽도 PPT 의 능력이 너무 강하다는 것을 알고 누가 그것을 얻으면 천하를 얻을 수 있다.

그는 이미 COO 의 자리에 앉았고, 다른 사람이 PPT 를 이용할 생각은 없었다.

PPT 는 이미 그의 마음속에 큰 문제가 되었다.

아시는 사람은 《 세계 세계 세계 기업가 》 에 대해 말했다.

2007년 4월 장지용은 시임 전략총감 장휘가 PPT 프로젝트를 이끌어 곽을 견제했다.

맛볼 만한 장면이 발생했다.

PPT 경공활동이 시작되는 행사에서 곽건신은 메아리가 유장한 말을 했다.

곽은 "다들 회사의 엘리트인데 오늘의 성적을 거두고 난 프로젝트의 다음 단계는 어떤 방향으로 발전할 것인지 모르겠다. 앞으로의 길이 어디인지 모르겠다"고 말했다. 이어 대변자는 장휘, 장반박곽은 "PPT 프로젝트가 사용하는 운영 패턴이 세계에서 가장 선진적인 모델이 될 것이라고 믿는다. 미래가 이녕사에게 가장 큰 관리 모델이다"고 말했다.

그러나 1년 후 장휘는 PPT 프로젝트를 전 회사로 확대해 결국 성공을 거두지 못했다.

장휘는 거의 쫓겨났다.

PPT 프로젝트는 빠른 반응 공장으로 대품 주문서를 받을 수 없다.

대형 화물 체계는 그 공장이 PPT 의 주문서를 작성하기만 하면 큰 화물 주문서를 분배할 수 없다고 사적으로 규정하고 있다.

PPT 정서 는 모두 굴러서 생산, 일차 생산량 이 극히 적고, 만약 큰 선물 주문 을 기초 를 하지 않 으면 대리 공장 은 반드시 지출 에 부칠 것 이다.

가로막음에도 불구하고 LNG 제품 라인에서 PPT 프로젝트에서 새 샘플을 다시 빗어내고 싶다.

2009년 PPT 프로젝트는 브랜드 프로젝트를 할 때 가격을 이녕 당시의 10%에서 20%까지 낮췄다.

LNG 는 아디다스 오리지널 제품 라인과 유사한 유행 패션에 위치해 모종 브랜드인 이닝이 전문운동에 전념하고 있다.

프로젝트 팀은 그 재고 통제를 모두 5급, 시즌 주문량이 30만 건에 달하였으나 재고는 거의 없다.

뒤의 변고가 오히려 이 모든 것을 망쳤다.

2011년 초 이사회에서 토론한 결과는 LNG 의 정위가가 리닝과 롯데의 약 50%, 30% 이상, 시장 비용도 없다.

회사는 한 푼도 주지 않고 이녕보다 더 높은 톱브랜드를 만들어 달라는 것이 가능한가? 'LNG 핵심 멤버가'월드기업가'에 대해 말했다.

LNG 역시 채널에 갇혀 있다.

LNG 는 신규 판매상을 단독으로 개발해서는 안 되고 LNG 구조에도 독립적인 판매 조직이 없다.

LNG 점포는 각 지역의 이녕의 TOP 판매상이 개설돼 이녕대 지역의 판매대표대에서 관리할 수 있다.

이후 이녕 이사회는 LNG 를 인터넷 판매 브랜드로 착각했다.

이렇게 큰 결정은 거의 하룻밤 사이에 만들어졌다.

LNG 는 결국 패배했다.

이 파멸적인 타격은 재무 가이드 전략에서 비롯된다.

이녕사에서 어떤 항목 보고를 작성하는 것은 첫해의 수지 균형을 요구하는 것은 거의 이녕의 잠재적 규칙이 되었다.

PPT 역시 마찬가지다.

PPT 프로젝트는 최초로 LNG 를 위한 개점 목표는 매년 100개 점포를 개설해 적자 — 업계 통상 3년 동안 지속되는 것은 쉽지 않다.

그러나 이후 관리층은 높은 실적 스트레스 아래 LNG 의 개점 목표가 무분별하게 300개로 높아졌다.

이는 재무부문의 측면에서 LNG 가 수지의 균형을 이루려면 연간 유수가 3억원을 실현해야 하고, 모리는 1억5000억원으로, 이런 흐름을 이루면 300개의 가게를 개설해야 한다.

장휘역시 PPT 를 홍쌍희 브랜드에 적용해 구두류 제품을 개발한 뒤 부결됐다.

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뿔뿔이 흩어지다

장휘는 결국 떠나기로 결정했다.

장 대표는 이녕사의 전략을 획책해 장지용의 무게를 깊게 받았고, 이녕 이사회는 그동안 장휘가 집필했다.

그러나 이후'09 -13 전략'이라는 제목으로 불일치, 두 사람의 간격이 점점 생긴다.

이 계획의 핵심은 2013년 이닝이 200억 원을 영수할 예정이다.

이 전략을 반대하고 집필을 거부했다는 사실을 알고 있다.

이후 이사회는 장휘 산하 진소문 전략부 사장의 진소문 집필에 대해 진언청계가 급속히 부총재로 승진했다고 보고했다.

사실이 ‘ 09 -13 전략 ’ 을 증명하는 것은 정말 낙관적이다.

장지용은 이녕 소속사에서 두 사람만이 전략을 알고 있다는 것을 풍자하는 의미를 가지고 있는 것으로, 또 다른 사람은 진소문이었다.

권력 내분으로 인한 유독 심원.

또 다른 참혹한 타격을 입은 고관은 코오곽건신이다.

곽의 지위는 장지용 못지않게 내부에서 총재직으로 취급되는 유력한 경쟁자로 여겨졌다.

장 씨는 분권을 위해 CMO, CPO 등 여러 고관직을 도입하기 시작했다.

재탈권을 거듭 받은 곽은 결국 코오직을 고수했지만 실권이 없었고, 그 기관은 판매 시스템만 가지고 있다. 이는 판매 회사 총지배인 후남의 강력한 반탄을 불러일으켰다.

호인은 이녕의 초원로 중 하나이며, 능력은 뛰어나고, 두루마기 의리를 따지고, 중개업자 및 판매 시스템에는 ‘지하지도자 ’의 모범이 있고, 도도한 호호가 결국 부츠로 갔다.

곽은 승자가 아니다.

알 수 있는 사람은 곽 당시 판매, 제품 및 브랜드 시스템에서 모두 배척을 당했고, 제품 방향 및 판매 시스템을 관리할 권리도 없고, 시장자원을 관리할 권리가 없었지만, CO로서 심사 압력을 부담하고 있다.

각 부서 사이의 상호 핑계로 두통을 미루다.

또 곽은 공급 사슬이 빈번히 쏟아지는 질량 문제로 비난을 받았다.

곽은 결국 이직을 택했다.

“당나귀는 갈아도 되고 당나귀 고기 불도 만들 수 있잖아요.”

곽은 사하에서 분노하게 말했다.

곽의 이직은 많은 고관 중 가장 어두운 1개 — 환송회를 하지 않았으며, “아무도 몰래 식사하고 작별인사를 하지 않았다 ”고 말했다.

인지자는 이녕의 하락에는 두 개의 중요한 분수령이 있다고 한다.

후남과 곽건신의 가출은 바로 그 하나로 매출 시스템의 인심 부동과 운영층의 대환혈을 초래하며 시장 실적도 크게 연루되고 있다.

또 다른 분수령의 시간은 2008년 9월 이녕원 CFO 진위성의 이직이다.

진은 2003년 이녕 CFO 를 맡으며 이녕의 상장 업무를 맡아 ‘효율선생 ’으로 불린다.

이녕의 공급 체인 효율의 재고 회전 일수가 한꺼번에 하락해 2004년 2004년 23% 하락해 124일, 2007년 70일까지 더 하락했다.

자본시장에서 4년간 진은 이녕 주가를 1홍콩위안에서 최고 33홍콩위안으로 끌어들였다.

진 사퇴 소식이 전해지자 이녕 당일 주가가 9.68% 에 달했다. 이후 이녕 주가가 더 이상 우시가 없다.

미래

이녕이 좋아질 수 있을까?

이녕 본인은 사실 회사에 대해 뚜렷한 판단을 하고 있다.

이번 외부에 발표한 3년간 개정 계획에서 기존 교훈에 대한 깊은 반론을 반영했다.

왜 자원을 집중해서 이녕패를 만들어야 합니까? "(각 브랜드는 상대적으로 독립을 해야 하고 독립하지 않으면 안 된다. 그것은 큰 솥밥을 먹는 방법처럼 자원을 공유할 수 있는 것 같은데, 실제로는 네가 진짜 핵심적인 내용을 지탱할 수 있는 것 같다"고 말했다.

올해 초 이녕 내부는 2007년 창립된 자사 신동 (Z -DO)을 철저히 청산하고, 낙타는 업무, 적쌍희의 확대 계획을 잠정했다.

1년 전 그 대화에서 그는 기자에게 말했다.

그는 이녕을 오랫동안 괴롭혔던 운동과 패션의 양단에 대한 문제의 문제점이 있다.

전공이 올라온다면, 아무리 패션을 해도 전문적인 위입니다. 전공이 아니기 때문에 우리가 패션을 하고 있는 것 같아요.

최근 한 번 주문회에서 이녕 본인은 갑자기 나타나 현장에 있는 디자이너 및 고위층에 ‘전문화 ’를 언급했다.

그는 장지용 전략에 대해 농구를 주요 자원으로 삼지 않았는데, 린지령을 모델로 계약하는 것은 뚜렷한 패배책이다.

회사 내에서 그를 무시하는 것은 아니다. "사람마다 다른 사람을 보는 것은 조금도 마음에 두지 않는다. 내가 어떻게 내 부서를 더 잘 할 수 있는지, 일류로 만들 수 있다고 말하는 사람이 거의 없다"고 말했다.

공수병 문제로 그는 회사들이 이런 공수병들이 더 큰 작용을 발휘하는 데 충분한 능력을 갖추지 못하는 것으로 여겨졌다. 다른 사람들은 이러한 공수병에 맞추는 전문성을 이해할 수 없다.

이녕은 가능한 한 빨리 일어나게 해야 한다.

지인들은 TPG 가 10여 명의 핵심 팀을 조직해 지난 4월 초 이녕에 주둔, 이들은 스포츠용품, 시장 보급, 소매, 구매 및 공급 관리 전문가를 포함해 이녕사의 핵심 부문을 주재하고, 각 부문의 중층과 함께 만나면서 증후를 찾기 위해 애썼다.

TPG 가 개발한 처방은 CPFR 로 회사 업무 체인을 다시 빗는 것이다 — PPT 프로젝트 모드를 다시 되돌린다.

TPG 는 회사 내부에서 이 프로젝트에 능숙한 관리자를 찾아내려고 애매한 것은 이 프로젝트의 핵심 멤버가 모두 퇴직했다.

하지만 이녕 본인과 TPG 에 대해서는 지금은 관리상의 과도기일 수도 있다.

그는 여전히 스포츠 용품 브랜드 정신과 집행력이 강한 직업 매니저를 찾아야 한다.

그러나 시장과 경쟁 상대는 이미 충분히 시간이 남지 않았다는 점이다.