임정 비 개조 화'삼부곡 '

1998년 중국 최대의 전신 설비 제조업체가 되자 임비의식적으로 회사 규모의 급팽창과 발전, 공전의 위기와 압력에 직면했다.

임정비 는 화위 의 발전 목표 를 명심하고, 당시 화웨이 는 "제품 기술 돌파 후 전 세계 를 다 칠 수 없 을 뿐 만 아니라 집 앞 에서도 우위 가 있을 것" 이라고 생각했다.

임정비는 "현재 가장 많은 중국 비주류 시장에서 작은 승전을 펼쳤다"고 말했다.

임정 비 는 줄곧 세계 대기업 이 어떻게 되는지 알 기 를 바란다

이런 개조는 글로벌 운영의 기초를 다졌다.

이 같은 개조는'독립자주'나'중국식'이 아닌 글로벌 시야에 그려진'글로벌 자원 통합'의 미래 발전 전략이다.

내부 관리 개조

임비중점적으로 고려한 문제는 화상 내부 관리를 개조하는 것이며 그 내용은 측면을 포괄했다.

그는 "(간부)는 생명을 영혼과 정신으로 이해하고 이런 영혼과 정신을 관리에 주입해야 한다고 강조했다.

이런 정신 없는 간부들은 모두 퇴직해야 한다.

한 편은 3년 동안의 《화위기본법 》을 기안하여 1998년 정식으로 실시한 것은 중국 최초의 기업 전략, 가치관, 경영관리원칙을 총결한 《기업헌법 》과 제도 체계다.

임비는 세계적인 기업을 설립하는 제도를 찾기 위해 ‘화위본법 ’이라는 방식을 배우고 자신의 뇌 속에 있는 가치관을 효과적으로 이식해 새로운 관리층의 뇌에 들어가기를 바란다.

임정비는 한 기업이 어떻게 하면 장치안할 수 있는지, 이것은 고금고금의 가장 큰 문제라고 말했다.

'화웨이의 붉은 깃발을 얼마나 치는지'라는 글에는 기술에 대한 의존을 점차적으로 벗어나 인재에 대한 의존과 자금에 대한 의존으로 기업이 필연왕국에서 자유왕국으로 나아가 비교적 합리적인 관리 체제를 세울 것이라고 더욱 지적했다.

세 명의 의존에서 벗어나 자유왕국으로 가는 관건은 관리다.

우리가 기본법을 기초하는 것은 바로 플랫폼과 틀을 세워 기술과 인재와 자금을 최대로 발휘하는 것이다.

많은 중국 제조업체와 규모의 경제 효익을 주목하는 것과 달리 임비단비는 “ 대규모가 저비용을 자동으로 가져올 수 없고 저비용은 관리에 생기는 것이다 ” 고 확신했다.

‘ 우리가 미국 인민에게 무엇을 공부할까 ’ 라는 글에서 임정당비는 규모가 작고, 직면한 것은 모두 외부 요소이며, 객관적인 법칙이며, 사람의 의지를 이동하기 어려운 것이므로, 그것은 반드시 폭풍을 당해내지 못할 것이다.

따라서 우리는 관리와 서비스를 강화해야 이 길로 돌아가지 않으면 생존의 기초가 있다.

아무리 화위적 미래 발전이 단일 경쟁 요소인 기술, 인재와 자본에 의존하고 맹목적인 저비용 제조를 입명본으로 할 수 있다.

그는 화웨이가 전력이 풍부한 상업기구가 되어 세계급 기업이 되기를 희망했다.

목표를 향해 노력하는 과정에서 《화위본법 》은 거시적 관리의 구성을 확립하고 임비의 일련의 자법으로 묘사한 후, 아주 많은 관리 방법과 관리 수단을 도입하여, 관리 목표를 진정으로 실현할 수 있게 한다.

그러나 임정당은 관리 문제에 대해 고발적으로 자처하고 있다. 그는 다국적 회사의 관리 방법과 관리 수단에 대해 더욱 추앙을 가하고 있다고 분명히 지적했다.

관리혁신이란 현 단계에서는 서양 성숙한 관리를 소화해야 한다.

임정비는 IBM 을 감상하기 위해 "곽사나 리더 IBM 은 1990년대 변형과 IBM 의 관리 능력에 대해 칭찬을 더하고, 아이BM은 80여 년 유구한 역사를 지닌 회사지만, 화웨이는 단지 한 학생인 대학생, 본식의 유치 관리 단계에 처해 있다"고 말했다.

우리는 줄곧 돌을 만지고 강을 건넜으나 강으로 떨어지기를 바라지 않았다.

IBM 은 이미 상당히 높은 높이에 서 있는 것을 봐야 한다. 그 좌표는 세계적인 것이기 때문에 IBM 이 우리의 문제를 지적해 우리는 반드시 이해해야 한다.

화웨이는 1998년 IBM 을 세계적인 기업도로 등극하는 모범과 전략협력 파트너로 잠재했다.

화웨이는 우선 업무 모델을 확정하여 전신 설비 제조업체에 전신 전체적인 해결 방안 공급자와 서비스 업체를 모델로 바꾸어 화위제품 라인을 완벽하게 발휘하여 전체적인 우세를 갖추고 있다.

이로써 IBM은 1993년 이후 업무 모드 전환 과정에서 지식과 경험을 거울 수 있다.

다음으로 IBM 관리 컨설팅 컨설팅 컨설팅 컨설턴트 워크숍 진출.

5 년 동안 화웨이는 이를 위해 약 5000만 달러의 내부 관리와 업무 흐름을 개조하는 데 투입했다.

화웨이는 또 300명의 관리공사부를 구성해 IBM 고문 업무에 맞춰 일하고 있다.

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업무 절차를 개조하다.

화웨이는 IBM 과의 협력 프로젝트인 IT 전략과 기획이 1998년 8월 정식으로 시작됐다.

프로젝트 주요 내용 과 핵심 목적 은 기획 과 설계 는 미래 3 ~5 년 필요 한 업무 흐름 과 필요한 IT 지원 시스템 을 집성 제품 개발, 집성 공급 사슬, IT 시스템 재무 4 통일 (재무 제도 및 계정 통일, 코드 통일, 유정 통일, 통제 통일 등 8 개 항목 이다.

IBM 고문팀은 1999년 조사연구보고서에서 화웨이의 공급 체인 관리수준이 앞선 다국적기업에 비해 큰 차이가 있다: 1. 화웨이의 주문률은 50%에 불과하고 업계가 앞선 다국적기업의 평균 수준은 94%, 2. 화웨이의 재고주율은 3.6회 / 년, 다국적기업의 평균 9.4회 / 년, 3. 화웨이의 주문 이행 주기는 20 -25일, 다국적회사의 평균 수준이 10일 정도다.

IBM 고문은 화웨이의 공급 체인 관리가 20% 의 효율을 발휘해 공간을 높이고 있다고 지적했다.

화웨이 공급 체인 관리 효율의 저하로 중국 제조업체의 통병을 반영하였다.

중국 기업들은 제조 비용을 낮추는 데 신경을 쓰는 데 집중했지만, 제조 코너 자체에만 집중하고 있지만, 고리 이외의 원가와 효율에 주목하지 않고 종합 운영 비용이 실종 상태로 이어지고 있다.

사실상 우리가 ‘ 체인과 체인 경쟁 ’ 이론의 중요성을 강조하는 것은 중국 기업이 산업 사슬 통제력을 어떻게 높이는 것만이 아니라 “ 단말의 정합력 ” 이 중요한 것은 원료에서 고객 관리 등 산업 가치 사슬에 따라 중국 기업은 어떻게 자신의 독특한 경쟁 우세를 정합시켜 원자재, 제조, 채널, 브랜드 등의 자원을 모으는 것이다.

화웨이는 2000년 IBM 집적 공급 체인 관리를 도입하고 회사의 조직 구조를 조정하여 통일적인 공급 체인 관리부를 설립했다. 생산 제조, 구매, 고객 서비스와 글로벌 물류를 포함했다.

집성 공급 사슬 관리가 화웨이 실시에 매우 빠르게 논란을 일으켰다.

임정당비는 “ 먼저 경직된 후 최적화, 다시 고화시켜 집성제품 개발을 추진해야 한다 ” 고 요구했다.

결국 임비강력한 추진력과 개인의 매력은 어렵고 어려운 흐름 변혁 사업이 끊임없이 추진되면서 교조주의의 방법으로 이번 변혁을 추진하는 것은 아닐 수도 있지만, 가장 효과적이다.

임비굳은 믿음: IBM 의 물건 시스템을 먼저 흡수해야 어떤 것이 화위에 적합한지 잘 알 수 있다. 화웨이가 어떤 것이 개선해야 하는지를 잘 알 수 있다.

화웨이의 업무 프로세스 변혁이 결국 실시된 후 회사는 많은 뚜렷한 변화가 발생했다.

이런 변화가 최초로 화웨이 내부의 동요로 표현된다면 2000년 이후 글로벌 업무를 적극적으로 확대할 때, 화웨이는 산업가치 사슬의 상류 (공급상)과 하류 (고객)의 관리 능력 면에서 표현한 글로벌 대변성을 상대적으로 은밀히 보여줬다.

혹시 이런 프로세스 변혁은 일종의 업계 ‘세계어 ’와 같다. 그것을 파악할 때 얼마나 중요하지 않다면, 네가 그것을 파악하지 않으면 원시적인 방식으로 소통할 수밖에 없다.

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기업 문화를 개조하다.

프로세스 변혁이 가장 어려운 1999 -2000년 동안 IBM 관리 컨설턴트는 화웨이 관리에 대한 단계적인 총결산: 화웨이는 일회성 없이 일을 할 시간이 충분한 시간이 있다.

화웨이 등급이 삼엄하고 소통 문화가 결핍되어 각종 조직 조정과 회의를 통해 문제를 해결하려고 한다.

곧 임비의식은 과거에 성공한 기업 문화의 어떤 요소가 이제는 관리 변혁의 장애가 됐다.

임정당은 관리 변혁의 어려움이 진정으로 ‘ 체용쟁 ’ 에 나타났다고 생각하지 않는다.

화웨이가 IBM 을 도입하는 관리 방법은 순수한 서구의 현대관리 이념으로 간주되지만 회사 내부의 사유 방식은 여전히 중국식이다.

이런 ‘ 중학교 (중학교) 는 체, 서학은 '사유 방식으로, 직원들 차원에서 ‘ 체용 분열 ’ 을 형성하는 행위 방식을 형성하고, 이러한 규범에 맞지 않는 행위는 습관적으로 해결하기 매우 어렵다.

그러나 임정비도 마찬가지로 ‘ 전반적 서화 ’ 에 반대하고, 그는 극단적으로 다른 극단으로 나아가 ‘ 중학교 (중학교) 와 서학을 이용하는 것과 마찬가지로 국제화의 올바른 선택일 수는 없다고 생각한다.

2000년, 임비의 유명 ‘회색 이론 ’은 그의 철학적 사고의 구현이자 화위문화 변혁방향에 대한 개설: 회색은 흑과 화이트, 비간 지대, 회색의 의미는 극단적이지 않고, 상속적인 기초 변혁을 안정적인 기초에 혁신하고, 원칙과 적절한 처리업체의 각종 갈등과 패러디를 견지하는 것이다.

화웨이는 2002년 초 총감급 이상의 고급관리자에게 며칠 동안 폐쇄훈련을 진행하며 베이징대 철학과와 중국 사회과학원의 8명의 학자를 초청하여 동양문화 철학사상, 신교윤리와 자본주의 정신 등 서구 철학사상을 강의했다.

이 때문에 고층의 시야를 개척하고 그들의 사유 패턴을 재소하고, 변혁의 심층 추진을 위해 사상 기초를 쌓고 있다.

임비는 아시아 기업이 세계급으로 나아가는 과정에서 기업문화변혁의 고통을 겪은 적이 있고 문화장애를 뛰어넘기 위해 고앙 학비를 냈다.

따라서 세계적인 기업에 필요한 기업 문화를 세워야 화웨이의 업무 흐름 변혁이 제대로 이뤄질 수 있다.

자신의 기업문화를 선택하는 데 임정당비는 동양지혜를 강조하는 것이 중요하지만 화웨이의 국제화를 실현하려면 도술합합합을 실현해야 한다. 화웨이는 “ 체용쟁 ” 을 넘어야 기업 문화를 융입제도를 기업 문화가 전승하는 가장 좋은 방식이다.

2000년부터.

무의식적으로 사람들의 시야를 비우고, 그는 더 이상 과거처럼 ‘운동 ’을 하는 방식으로 직원들의 업무 열정을 동원하고, 더 많은 경우 집성제품 개발, 공급 연쇄 관리를 중점적으로 관리하는 의미와 구체적인 내용에 대해 이야기할 것이다.

임정비는 화웨이와 국제적 격차가 크지 않다면 국제와 연결되는 흐름화 조직과 직업화된 직원들 팀을 세우지 않으면 고위적인 제품 및 시장 분야에서 경쟁 상대와 맞서지 못해 인수 합병 전략을 실시할 수 없다. 청사막에서 나온 농민들이 국제화된 현대기업을 운영할 수 없는 ‘서양식 뷔페 ’도 소화할 수 없다.

“ 우리가 원하는 것은 성공이다. 구호가 아니라, 어떤 사람들은 화위운용이 평온하게 운행하고, 아무런 뉴스도 없고, 몰락한 것이 아니냐고 말한다.

우리는 이것이 ‘ 스물 잠류 ’ 라고 말한다.

표면이 잔잔한 물줄기가 아래의 물이 깊을 수도 있다.

화웨이는 지금 매우 평온하여 회사가 이미 점차 규범화되고 있다는 것을 설명한다.

정정당당하게 여기다.

화웨이는 일련의 수단을 빌려 근무자격 제도, 5급 쌍통로 직업 발전 노선 등을 동원해 직원들의 직업화 수준을 추진한다.

결국 화웨이 직원들의 직업화와 관리 변혁은 한 방향의 두 줄이 됐다.

직업화된 사람과 관리 혁신 사이의 ‘ 배척 반응 ’ 이 대폭 감소했다.

월드기업의 발전 목표를 실현하기 위해, 화웨이는 회사의 외교 문화에 대한 수정을 했다.

임의는 `너중 유나 `의 전략적 구상: 평화와 발전은 국가 사이의 주선율이며, 개방과 협력은 기업의 대세이다. 모두가 미래 세계에서 누구도 독포할 수 없을 것이며, 협력을 강화하고, 중유나, 우리가 더 큰 이익을 얻을 수 있다.

이런 광범위한 대등한 협력은 우리의 우세를 빠르게 향상시켜 신상품을 신속하게 출시할 수 있으며, 외국 회사와 같은 서비스를 짧은 시간에 제공할 수 있다.