인재를 양성하다

드루크는 일본 기업이 고작 고려를 많이 할 것이며, 한 사람의 이전 경험이나 정규 교육을 하는 상황에서 관리자를 한 직장에서 다른 일자리로 전임할 것이라고 말했다.

그들은 조금도 망설이지 않고 경리사장을 회계주관으로 맡게 하고, 혹은 공사매니저를 맡게 하고 인사매니저를 맡게 할 것이다.

기업은 도대체 성숙한 사람을 이용하여 훈련을 거친 사람이든, 아니면 외부로 전문가를 관리하는 것인지, 이것은 다른 기업의 용인제도와 다른 용인문화에 해당한다.

미국인들은 다른 기업에서 일할 때까지 최고의 전문가가 될 때까지, 일본인들은 한 기업에서 다른 일을 하는 것이 충실합니다. 우리 중국인이 가장 대단한 업종, 다른 직업, 다른 직업, 다른 직업, 다른 직업을 할 수 있으며, 좋은 일을 할 수 있다면, 그것입니다.

객관적으로 보면 미국의 그런 것은

일본의 기업은 이른바 연공서열제 (지금은 약화되고 있지만, 모든 사람은 희망이 없고 파격적으로 발탁되고, 모두 직장의 계단에 따라 조금씩 상승하고 있다.

기업은 당연히 힘을 들여야 하며, 끊임없이 이 사람을 길러야 하며, 그 안에 최고의 인물이 나올 수 있을지 살펴야 한다.

그중 대가가 가장 큰 육성 방식은 바로 일자리가 바뀌는 것이다.

한 판매 매니저가 갑자기 재무매니저가 되다니, 아무리 기능이나 경험이나 그가 얼마나 부족한지 상상할 수 있다.

이 사람은 이로부터

여러 차례 이런 일자리를 교체하고 미래 사장의 대체자는 배양된 셈이다.

그러나 한 예비 사장이 성장하기 시작했는데, 뒤에는 시련을 통과하지 않은 게 몇 개나 있을까?

작업 연습자는 가장 어렵고, 비용이 가장 높은 것이며, 관리자에 대한 가장 큰 시련이다.

일본기업이 이렇게 관리층을 양성하는 방식은 기업의 흐름과 제도가 완벽하게 갖추어져 있는 것으로, 회사에서는 이 사람이 충성스럽다는 것을 예측하고, 그는 미래의 발전을 회사의 발전과 연결시켜 이런 배양에 효과적이다.

회사의 흐름과 제도가 완벽하고, 이 관리자를 보장하는 것은 문외한이지만, 부하의 보조하에 큰 잘못은 없다.

이 사람은 충성스럽기 때문에 그가 인정하고 있다는 것을 보증한다. 이것은 회사가 그를 괴롭히는 것이 아니라 이 압력에서 쉽게 도망치지 않을 것이다.

하지만 중국의 사장도 드루크가 말한 일본의 방식으로 우리 관리자를 키워야 하나요?

우리 직원들은 하루 종일 다른 기업에서 다른 일을 하고 있는데, 많은 직원들은 자신이 무엇을 할 것인지 잘 모른다.

이런 일자리는 회사나 그에 대해서도 원가가 가장 높은 것은 도전이다.

그러므로 기본적으로 그 말단 관리자들에 대해서는 이들이 직장에 오르기 전에, 훈련을 거쳐 출직 자격을 취득해야 관리자가 되고, 보직자가 될 수 있다.

우리는 양성으로 말단 관리자의 일자리를 줄이고 비용을 절약하기 위한 시간을 가져야 한다.

그러나 고관은 재무부 매니저로서 인적 자원 사장이 되는 것은 정상적인 일이며, 교체만이 잠재적인 사장을 탈출하고, 충분한 도전으로 우수한 고관의 타성을 피하는 것이다.

학지강