지도자는 효율적인 문제 발견자가 되어야 한다

뛰어난 지도자들은 문제를 어떻게 해결할 것인지 알 뿐 아니라 문제를 어떻게 발견할 줄 안다.

그들은 스모그를 검측하여 발견할 수 있지만, 화재가 발생한 후에는 큰 불을 끄려고 시도했다.

“ 미연에 방지하다 ” 는 더 이상 만나지 못할 개인적 재능이 아니라, 양성할 수 있는 기능은 일종의 조직 능력이다.

많은 조직들이 여러 차원의 직원이 문제를 해결하는 능력을 높이는 데 주력하고 있다.

그러나 이런 문제를 어떻게 대규모 실패로 변화시키기 전에 발견할 사람이 있는가?

한 사람이 문제를 볼 수 없는 상황에서 문제가 명확하지 않았거나 아직 노출되지 않았을 때 문제를 해결할 수는 없다.

불행히도 여러 가지 원인으로, 문제는 조직 속에 잠재된 시간이 계속된다는 것이다.

문제를 처리하기 전에 우리는 먼저 문제를 발견해야 비로소 당신의 조직에 강력한 경쟁력을 가져올 수 있다.

어떻게 지도자를 고효율적인 문제 발견자로 전환합니까?

대다수 개인과 조직은 적극적인 태도로 문제를 보지 않는다.

그들은 문제를 이상 상태로 여기는 것은 모든 대가를 피해야 한다.

어쨌든 조직의 목표를 달성할 수 없을 것이라는 것이 문제다.

대부분의 관리자들은 문제를 토론하는 것을 좋아하지 않으며, 물론 자신의 부서에서 여러 가지 문제가 드러나는 것을 보고 싶지 않다.

그들은 다른 사람들이 문제를 본 후 관리자의 무능한 표현이라고 생각하며 자신이 문제를 해결할 능력이 없다는 것을 설명한다.

어쨌든 많은 사람들이 이런 견해를 가지고 있다: 가장 좋은 관리자는 다른 사람과 문제를 나누지 않을 것이며, 그들은 항상 태도를 취하고, 효과적으로 문제를 해결한다.

자신의 부서에서 작은 실패가 발생했을 때 대부분의 관리자의 첫 반응은 인정하지 않았다.

그러나 몇몇 조직은 문제에 대한 관점이 전혀 다르다.

그들은 작은 실패가 매우 정상적이라고 생각한다.

매우 성공적인 조직에도 불구하고 최고의 관리 인재와 선진적인 관리 기술을 가지고 있지만 문제가 생길 수 있다.

이 조직들은 일반적으로 흔쾌히 문제를 받아들일 수 있다.

도요타는 조직 내에서 매일 발생한 사소한 문제에 대해 전혀 다른 태도를 보여 문제를 학습과 개선의 기회로 여긴다.

아무리 작은 실수라도 조직은 그것들을 하나로 여긴다

여러 해 동안 도요타는 이런 방법을 채용하여 자신이 자동차 제조업의 명성도를 유지했다.

전문가들은 이른바 도요타 생산 시스템 (ToyotaProduction System)”이라는 이유로 지속적인 개선을 강조했다.

많은 사람들이 알고 있는 것처럼 도요타는 모든 일선 노동자들에게 문제를 발견하는 ‘ 등불을 켜라 ’ 권력을 부여해 제품의 잠재함이나 프로세스가 존재한다는 것을 일깨워 준다.

만약 이 문제를 제때에 해결할 수 없다면 도요타는 조립 생산 라인을 정지할 것이다.

이런 체제 본질적으로 도요타 공장 내 모든 사람이 이런 권력을 부여해 모두가 문제의 발견자가 될 수 있다.

도요타 제품의 품질이 급등하는 것은 도요타가 제조 중 문제가 발견된 시간이 다른 자동차 제조업체보다 훨씬 일찍 이르기 때문이다.

도요타가 문제를 줄이지 않고 문제가 발생한 시간차가 발생하면 심각한 실패를 초래할 가능성이 급증하고 있다.

도요타는 잠재적인 문제에 관여해 경찰에 오류가 발생할 수 있다는 것을 깨달았지만 결국 문제가 발생하고 확산된 뒤보다 더 수지가 됐다.

도요타의 이런 문제에 대한 태도도 역시 고위 관리와 적용된다

그러나 최근 일부 테스트는 도요타의 질이 하락한 것으로 나타났다.

하버드 상업평론 (하버드 비즈니스 리비뉴)에서 최근 인터뷰에서 도요타의 수석 집행 이루타나베 (HarvardBusinessReview)이 최근 인터뷰에서 도요타 (도요타)의 수석 집행 직결에 이어 회사의 폭발적인 성장이 긴장될 수 있다는 사실을 밝힌 바 있다.

그는 의미심장하게 도요타 회사의 문제를 대하는 태도에 대해 이야기했다.

나는 우리의 시스템이 지나치게 길어질 수 있다는 것을 깨달았다.

우리는 반드시 문제를 뚜렷하게 해야 한다. 숨겨진 문제가 결국 심각한 위협이 될 것이다.

일단 문제가 뚜렷해지면, 우리가 스태프들에게 이런 문제를 일깨우지 않더라도, 그들은 머리를 쥐어짜서 해결할 방법을 찾아갈 것이다.

많은 주관들은 자신이 관리하는 조직의 존재에 대해 솔직하게 이야기하지 않는다.

반대로 나루터가 인터뷰를 할 때 그는 책임이 있다고 느낀다.

때때로 문제는 적이 아니라 진정한 적들은 잠장 문제다.

공포 문화 가 문제 를 숨기다

조직 중 많은 원인이 문제로 계속 숨겨져 있다.

우선 많은 기업에서 사람들이 직언을 두려워한다. 특히 개인의 잘못을 인정하거나 어떤 실패를 책임질까 두려워한다. 이렇게 되면 변연화에 걸릴 수도 있기 때문이다.

둘째, 조직 구조의 복잡성은 밀림처럼 밀집되어 있는 큰 나무뚜껑은 햇빛을 대지 못한다.

다중적인 조직 계급, 교차적인 보고관계는 주요 지도자에게 정보가 도착하기 어렵다.

셋째, 관여자의 존재와 권력은 지도자와 나쁜 소식을 절연시킨다. 선의로라도 정보를 거르게 한다.

넷째는 공식적인 분석을 강조해 직각추리를 소홀히 하면 문제가 더 긴 시간을 숨길 수 있다.

결국 많은 조직들이 훈련원들이 어떻게 문제를 발견할 수 있을까.

이들이 잠재된 문제를 어떻게 인식해야 하는지 훈련을 받으면, 사업에서 어떤 징조에 주의해야 한다. 문제는 더욱 빠르게 수면 위로 떠날 것이다.

많은 조직들이 이러한 분위기를 가지고 있다: 어떤 문제가 있거나 자신이 잘못을 저지른 것을 보았을 때 직언을 하기 싫다고 한다.

이 기업들은 당연히 ‘ 홍연필상 ’ 을 설립하지 않았다. (이 상은 어떤 실수를 범한 실수를 범한 것에 대해 깊이 따지면서 더 경영 방법을 발견한 직원을 수여한다.

내 동료 에이미 에드몬슨은 이 기업들이 심리적 안정감이 부족하다는 것이 인간관계의 모험을 두려워한다는 것이다.

이런 모험은 번거로운 제조자라거나 무지와 어리석다고 여겨질 우려가 있다.

저심리 안전도 환경에서는 직언이나 도전적인 관점을 제시하면 스스로 질책과 변연화되고 처벌을 받게 된다.

오류를 인정하거나 문제를 지적하면 부정적인 영향을 미칠까 걱정된다.

에드몬슨은 관찰에서 ‘ 불안 ’ 이라는 환경에서 문제를 발견할 때 일선원 노조가 행동했다.

그러나 문제는 더 넓은 범위 내에서 논의하는 것이 아니라 문제의 체계적 근원을 발견하는 것이 아니라 비슷한 붕대로 묶는 방법으로 조용히 문제를 처리하는 것이다.

장기적으로 보면 이런 붕대 포범법은 백해무익하다.

각급 관리자가 관료 층급 보고제도를 세우고 각급 직원들의 권력거리를 증대하거나 자신의 잘못을 인정하지 못할 때 모두 조직의 심리안전을 훼손하고 있다.

테디베어 제작사에서 ‘홍연필상 ’은 심리 안전도를 높이는 데 쓰여 이 방법을 빌리며 대다수의 문제와 착오가 오래 숨지 않을 것이다.

직각 을 제거 하여 권력 을 평정하다

어떤 조직에는 강한 분석 문화가 있다.

그들은 정량 분석과 구조화의 틀을 이용해 문제를 해결하고 결정을 내렸다.

데이터는 결정 과정을 통계자료가 없다면 다른 사람이 그의 건의를 받아들이지 않을 것이다.

사실에 근거한 문제 해결 방안은 많은 장점이 있지만 상당한 위험이 있다.

이런 문화 환경에서 고위 경영인은 광범위한 데이터 자료와 공식적인 분석이 부족해 직각판단을 빨리 포기할 수 있다.

많은 시기에는 경영인과 그들의 부하가 어디에 잠재할 수 있을지 직감적으로 알 수 있다.

초기의 경고 신호는 종종 대량의 데이터가 아니라 개인의 직감에서 나온다.

대량의 데이터가 확실히 문제가 있다는 것을 증명할 수 있을 때 조직이 직면해야 할 문제는 이미 많이 심각해졌다.

강력한 분석 문화에서 직원들은 자신의 직감적 우려를 스스로 조절한다.

그들은 자신이 발견할 수 없는 문제에 대해 충분한 증거를 제기할 수 있을까 두려웠다.

한 매니저가 나에게 “ 나는 상학원의 학습 경력을 가지고 내가 데이터에 의존하도록 할 수 있도록 가르쳐 주었다.

우리가 한 문제를 만났을 때 데이터분석의 결론과 나의 직감은 때때로 정반대일 때가 있다. 이때 나는 항상 마음에 얽힌 직각을 포기하고 데이터에 의존한다.

때때로 많은 소음 방해 환경에 직면하여 지도자들은 진정한 문제 신호를 가리기 어렵다.

어떤 신호를 인식하기 위해 진정한 위협을 의미하는 것인지, 모든 필요한 정보를 수집하고, 원가가 높은 것은 의심할 수 없다.

한편, 실제로 심각한 위협이 존재하지 않았지만, 직원들은 한 가지 문제를 발견하고 잘못된 경보를 제기했다.

과다한 잘못된 경보는 조직의 감각기관이 둔해지고 오랜 시간 동안 문제에 대한 경각성을 낮추게 한다.

이에 따라 지도자가 조직에서 은근한 재난을 찾을 때, 이해를 가늠할 수 없다.

그들은 잠재적인 문제에 필요한 시간과 자원의 원가와 수익을 조사해야 한다.

물론, 우리는 항상 짧은 기간 내에 정확한 판단을 할 수 없다. 이는 왜 여전히 진실하고 심각할 수도 있지만, 우리는 더 이상 따지지 않는 원인을 선택한다.

가장 좋은 문제의 발견자는 어떻게 이런 도전에 직면합니까?

우선 지도자로서 지나치게 많은 자원을 들여 발굴과 검사를 할 필요가 없다.

일부 지도자들은 빠른 속도로 낮은 비용의 문의법을 창조했다.

도요타 회사의'램프 시스템'은 잠재 문제의 전형적인 시스템이다.

매 일선 직원이 경찰에 신고줄을 당겨 생산 라인이 멈출 때는 조직이 서서히 멈추는 것은 아니다.

둘째, 가장 좋은 문제발견자는 잘못을 배울 수 있는 기회로 여긴다.

직원들이 경고 신호를 잘못 주어 그에게 엄중한 비판을 가하면 다음에는 경시의 적극성을 제기할 것이다.

잘못된 경시의 원가를 찾아내서 직원들의 언론의 손실을 억제하는 것이 훨씬 크다.

가장 중요한 것은 지도자가 문제의 능력을 알아야 한다는 것을 명심해야 한다.

소음 방해에서 진정한 문제 신호를 인식하는 능력이 점차 강화될 것이다.

한 가지 정보가 심각한 문제를 의미하는지, 당신은 갈수록 경솔하게 판단할 것이다.

결국 사람들이 반복적으로 실천하면서 문제의 원가가 현저히 낮아질 것이다.

조직에 존재하는 문제를 제기하는 것이 두려웠고 자신이 무력하게 해결해 지도자 앞에서 무능하게 보일 수도 있다.

그들은 자신이 왜 독립적으로 이런 문제를 해결할 수 없느냐에 대해 비난하고, 그들이 왜 쓸데없는 일에 대해 “ 지도자를 낭비하는 시간을 낭비하는 것 ” 이라고 비난했다.

이에 따라 지도자들은 단순히 문제를 해결해야 할 때 발견을 하고 소멸시키는 데 대비해 기업을 성공적으로 이끌고 있다.